РОЗДІЛ 11: КЕРУВАННЯ

 

Керувати доволі складно, проте ще складніше досягнути саморегульованості системи, тобто відсутності потреби в керуванні.
Громадянин мусить вміти і керувати, і обходитися без керування.

 

11.0. ЗАГАЛЬНІ ПОНЯТТЯ

Іноді людина зазнає труднощів через те, що не зовсім розуміє, про що йде мова. Слово «керування», так само як «управління» або «господарювання» (та інші слова, що позначають дії з певним курсом і цілями), має безліч значень, які часом кардинально різняться між собою. На кожному рівні регуляції й керування (див. рис. 7.2.1.) необхідно знати всі ці дії разом із ще одним складником, завдяки якому вони набувають сенсу. Керування має сенс у сукупності з виконанням, управління — у сукупності з підпорядкуванням, господарювання — у сукупності з обслуговуванням тощо. (Див. рисунок 2.9.1.)

Громадянин, який бажає орієнтуватися в керуванні та інших цілеспрямованих системах, має почати з людей, а точніше — з себе самого. Якщо це вдасться, то у вигляді курсу сформується бажання досягти такої взаємодії і стосунків з іншими суб’єктами, що для регуляції цілком вистачить чеснот. У цьому разі керівникам слід зайнятися життєвим середовищем і майбутнім, за можливості уникаючи безпосередньо керування й тим паче управління. Для цього необхідно бути генералістом. (Див. 1.7.)

Важливо, щоб процеси протікали в потрібному напрямку, доцільно й у прийнятному темпі. Найскладніше визначити, який напрямок є правильним у всіх сенсах і яка дія є доцільною. Здебільшого особливе занепокоєння викликає ефективність. Але цінністю все ж слід вважати єдність ефективності, інтенсивності та доцільності.

У суспільстві буває й так, що щось, що розглядають публічно, тут і тепер є доволі позитивним, проте в довгостроковій перспективі і на глобальному рівні несе в собі приховану загрозу. (Див. рис. 9.5.1.)

 

  • За допомогою цілеспрямованої діяльності та навчання потрібно прийти до розуміння первинності саморегуляції.
  • Компетентність у галузі керування передусім необхідна для того, щоб уникати керування; також вона потрібна, коли щось слід скоригувати, почати або припинити, випробувати щось нове.

 

Суспільство не є гомогенним. Те, що захоплює одних, може бути неприйнятним для інших. Багато хто остерігається змін, тому що боїться невідомих можливих наслідків. Для того, щоб розібратися в керуванні, слід, якщо змога, виявити все, від чого залежать керівництво й саморегуляція, а також все, що залежить від них. (Див. також рис. 0.3.2.)

Крім того, необхідно прийти до розуміння, що саморегуляція є первинною, а керування — вторинним. Для досягнення такого рівня потрібна задовільна посадова підготовка, яку нині не забезпечують у школах.

Об’єктом керування є процеси. Тільки незначна частина процесів має цілеспрямований характер і піддається керуванню. Суб’єктом керування є людина або об’єднання людей, які мають право вирішувати. У нормальному випадку суб’єкт керування наділений також відповідальністю за прямі й непрямі результати та наслідки всіх своїх дій — за функціонування, зміну й розвиток, а також за передумови розвитку людини, середовища й організації.

Важливо пам’ятати, що розвиватися можуть лише саморегульовані системи. Керування, управління, господарювання і т. ін. є необхідними лише тоді, коли саморегуляція не функціонує, або функціонує в хибному напрямку, уривчасто, нерезультативно, небезпечно. Потреба в керуванні може виникати й у тих випадках, коли система втратила життєву силу й більше не в змозі продовжувати самостійне функціонування. Якщо внутрішня й зовнішня напруга загрозливо зросли й у системі немає потенціалу для виявлення причин занепаду, то не варто — як було відомо вже в Стародавньому Римі — посилювати порядок. Натомість слід розширити межі свободи.

 

КЕРУВАННЯ, ВИКОНАННЯ, ФОРМУВАННЯ РІШЕНЬ

 

Людина може поводитися як громадянин, якщо має задовільну підготовку як у сфері керування, так і у сфері виконання, а не лише в чомусь одному!

Почуття відповідальності й активність виховуються через участь у формуванні рішень — інші шляхи невідомі!

 

Люди, наділені правом чимось керувати, водночас мають обов’язок щось виконувати. Кожен повинен відповідати за результати й наслідки як керівництва, так і виконання.

Люди будуть здатні осягнути життя суспільства та поводитися як громадяни (див. 1.6. і рис. 2.9.1.), тільки якщо вони зрозуміють:

  • керування не має сенсу за відсутності виконання;
  • виконувати можна попередньо сформовані рішення;
  • центральним етапом керування є формування рішень;
  • під час формування рішення основним питанням є не саме рішення, а все те, що його супроводжує;
  • формування рішень (NB! Не гру у формування рішень), крім самого рішення, супроводжує почуття відповідальності й активність учасників формування рішень;
  • всі люди в контексті будь-яких зв’язків є авторами рішень і водночас — виконавцями;
  • слід виконувати як власні рішення, так і рішення інших людей (отримані від інших у вигляді обов’язків або завдань);
  • люди домагаються визнання й підйому по кар’єрних сходах не за допомогою керування, а як виконавці;
  • отже, всім людям, які бажають продуктивно самореалізовуватися й сприяти процвітанню своєї держави, рідного краю, установи, підприємства, організації тощо, потрібна підготовка як у сфері керування, так і у сфері виконання.

Керування можна оцінити як на підставі послідовності дій, так і за прямими й непрямими результатами, а також наслідками. Також мають значення життєве середовище та приховані/публічні співзалежності.

За системою функцій (об’єктивних співзалежностей) керування можна побачити його сутність. Якість, тобто зовнішня сторона керування, проявляється в тому, наскільки воно відповідає очікуванням споживача, відповідає сформованим у культурі стереотипам і встановленим стандартам, ідеалам, а також імовірним потребам майбутнього.

 

  • Функції супроводжують будь-яку діяльність, незалежно від бажання суб’єкта.
  • Принципи (засади, досягнуті через домовленість) — проспективні (спрямовані в майбутнє).
  • Критерії (основи оцінки) — ретроспективні (спрямовані в минуле).
  • Прерогативи — це права, що не делегуються.

 

ХТО ПІДХОДИТЬ НА РОЛЬ КЕРІВНИКА?

Наведемо довгий перелік, щоб у читача було надійне підґрунтя для роздумів.

Суб’єкт підходить на роль керівника, якщо він:

  • знає вихідну точку (розташування або стан у n-вимірному просторі до початку планованої діяльності);
  • уявляє, чого він хоче досягти, до чого прийти і яким бути, які обставини, становище та ситуацію прагне створити;
  • уявляє собі доцільний напрям (курс) та об’єкт керування (процес) як шлях із вихідної точки в пункт призначення (стан), як послідовність етапів і переходів (див. рис. 0.3.3. і 0.3.4.);
  • уявляє собі життєве середовище, у якому потрібно буде діяти на цьому шляху (див. рис. 3.0.1.);
  • здатний створювати, добувати, зберігати необхідні для дотримання курсу й досягнення цілі засоби (систему засобів), зокрема ресурси та необхідні для їх використання умови; NB! Якщо бракує будь-якого з необхідних ресурсів, то немає й відповідної умови для використання інших ресурсів. З цієї причини процес або уривається, або різко сповільнюється і/або стає більш витратним, оскільки відсутній (занадто слабкий) ресурс необхідно якось компенсувати. Так-сяк якийсь час можна компенсувати що завгодно, але не можна компенсувати все й постійно;
  • здатний встановити систему принципів діяльності, зміст, форма та дотримання яких формує культуру організації;
  • спроможний встановити критерії оцінки середовища, виконавців, діяльності, результатів і наслідків, знання та увагу до яких забезпечує чесне ведення справ і справедливі взаємини по вертикалі;
  • здатний встановити зв’язок, що забезпечує взаємну можливість бути оперативно й системно поінформованим, відчувати себе залученим;
  • має змогу забезпечити прямий зв’язок своєї діяльності та діяльності інших, тобто домагається того, щоб «вихід» кожного етапу слугував як початок для наступного етапу, а «вихід» кожного процесу (результат) — для наступних процесів (для всіх тих процесів, до яких він мав би пасувати);
  • у змозі забезпечити зворотний зв’язок своєї діяльності й діяльності інших, що означає:
    • збір даних щодо кожного етапу і всього процесу загалом, а також їхніх результатів і наслідків,
    • інтерпретацію цих даних (перетворення на інформацію),
    • оцінювання як діяльності, так і виконавців, середовища, результатів і наслідків,
    • висновки й увагу до них у подальшій діяльності;

 

Усі саморегульовані системи, якими намагаються ще й керувати, хоча керівництво не здатне системно мислити й діяти, або хиріють, або гинуть.

 

  • здатний визначити пріоритети (виокремити чинники, які мають ключове значення, і сформувати послідовність дій);
  • здатний створити необхідні для співпраці передумови, зокрема уточнити сферу відповідальності, конкретну відповідальність і субординацію, права і обов’язки, звітність, основи творчості, дослідження, кар’єри тощо;
  • здатний встановити прерогативи (визначити сфери своїх виняткових прав, рішень і відповідальності);
  • здатний створити систему для збереження всього того, що не можна змінювати, що слід берегти, захищати і зміцнювати;
  • здатний створити систему для досить оперативного внесення змін у все те, що стало непридатним (застаріло морально й фізично);
  • здатний забезпечити якомога досконалішу інфраструктуру, маючи на увазі, що ефективність є функцією інфраструктури і що задовільною можна назвати лише інфраструктуру, яку вважають цілісною за сучасними мірками;
  • здатний враховувати, що успіх організацій та інституцій залежить передусім від персоналу (від єдності культурних і суспільних зв’язків людей, від мотивації, орієнтації, кваліфікації, ерудиції, інтуїції, афіліації (див. 9.3.), здібності й бажання співпрацювати);
  • знає, що задовільною може бути лише системна діяльність.

 

  • Ефективність є функцією інфраструктури.
  • Задовільною можна назвати лише цілісну (за сучасними мірками) інфраструктуру, яка відповідає реальним потребам.

 

11.1. СУБ’ЄКТ І ОБ’ЄКТ КЕРУВАННЯ

Суб’єктом керування може бути індивід чи об’єднання індивідів із адекватним самопізнанням і самосвідомістю (я); груповим пізнанням і свідомістю (ми); культурним пізнанням і свідомістю (ідентитет); суспільним пізнанням і свідомістю (громадянське почуття). Звісно ж, автори рішень завжди мають брати на себе формальну й моральну відповідальність, а також мати супутні формальні й моральні права, які необхідні для виконання обов’язків. Тут можна говорити окремо і про права та обов’язки, і про відповідальність, але в житті всі вони функціонують разом і водночас. Якщо принаймні один (будь-який) із цих складників відсутній або недостатньо сильний, то і два інші втрачають сенс.

Суб’єктом керування є особа або група осіб, які наділені правом вирішувати, організовувати виконання рішень та відповідають за отриманий результат і наслідки. Керування як дія приховує в собі вічну дилему. Якби всі люди, яких стосується те чи те рішення, мусили брати участь у його формуванні, то не можна було б сказати, хто саме сформував остаточне рішення, а брати на себе відповідальність мусили б усі разом. Насправді тоді ніхто б ні за що не відповідав. Якщо керівник (директор, міністр тощо) одноосібно вирішує за всіх, то він мусить так само одноосібно за все відповідати. На практиці це неможливо. Де проходить межа та якою є міра делегування, щоразу слід з’ясовувати окремо. Ця дилема є й у інших цілеспрямованих процесах.

 

Суб’єктом керування є індивід або група індивідів, які діють спільно, формують рішення і беруть на себе відповідальність, а також мають:

  • адекватне самопізнання і самосвідомість;
  • групове пізнання і свідомість;
  • культурне пізнання і свідомість;
  • суспільне пізнання і свідомість;
  • сучасну посадову підготовку;
  • орієнтацію, що дає змогу діяти як у ролі учасника, так і в ролі виконавця рішень;
  • готовність залишатися в навчанні (а не грати в навчання!);
  • розуміння надзавдання (див 2.12).

 

ЗАЛУЧЕННЯ Є КЛЮЧОВИМ ПИТАННЯМ

Ключовим питанням є ґрунтовне залучення громадськості (всього персоналу організації) в процеси, що призводять до змін.

По-перше, необхідно досягти задовільної поінформованості багатьох (всіх) — не про саму інновацію (див. 11.3.), а про сформовані обставини та становище, доцільність і навіть неминучість цих змін. Для цього слід забезпечити всіх даними, з огляду на які кожен міг би сам зрозуміти значення накопичених суперечностей. Для того, щоб люди переконалися в потребі оновлень, ефективним аргументом можуть стати прогнози, а також складені на їхній основі сценарії на майбутнє. Якщо персоналу не вдасться зрозуміти необхідність оновлень і можливі наслідки толерантного ставлення до суперечностей, то поступовий розвиток інновації опиниться під загрозою.

Не варто залякувати людей або навпаки — умаслювати їх солодкими промовами. Їм потрібно представити досить цілісну картину, а не голі цифри чи вирвану з контексту інформацію. Необхідно дати змогу бути поінформованими не лише щодо поточних умов і становища, а й чесно пояснити, чому такі обставини склалися й чого (якого становища) слід було б досягти за допомогою інновації.

 

ОСНОВНИЙ ПРОЦЕС І ПОБІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ

Що б ми порадили зробити? Для початку слід змоделювати умови та становище в статиці й у динаміці. Потім можна порівняти теперішнє з минулим і майбутнім, а суперечності, які стали причиною інновації, сформулювати як проблему. Опісля можна буде пояснити поточний стан тут і там, показати напрямки зміни становища та інтенсивність зміни. Необхідно прийти до того, щоб у нас сформувалася і зберігалася віра у свої сили, а також знання, що ми самі повинні впоратися з причинами своїх проблем. Для того, щоб системно й удосталь швидко виявити причини проблем та інші зв’язки, необхідно провести аналіз. Зазвичай це до снаги лише людям із відповідною підготовкою.

Якщо вдасться виявити прямі і непрямі, публічні і приховані, локальні і глобальні причини проблем, вибудувати з них систему й потім оприлюднити, то можна буде займатися узагальненням, давати оцінки, робити адекватні висновки.

Займаючись основним процесом, слід продумати:

  • як доволі делікатно звернути увагу на те, що в будь-якому разі потребує дбайливого ставлення та захисту;
  • як сформувати альтернативні варіанти вирішення (зі своїми плюсами й мінусами);
  • як підтримати, захистити і надихнути тих, хто знаходиться в пошуку альтернативних рішень, нових аргументів і контраргументів;
  • як допомогти підготуватися персоналу до всіх етапів майбутньої інновації;
  • як тримати персонал і, за необхідності, громадськість у курсі того, як проходить процес інновації;
  • як надати підтримку і підбадьорити тих, хто через інновації опинився в скрутному становищі;
  • як висловити подяку тим, хто особливо старанно й з азартом займається інноваціями;
  • як підбити підсумки, які були б всебічними й відображали процес у повноті, дати оцінки та зробити висновки на майбутнє.

Отже, питання полягає не тільки в тому, як виглядає найкращий шлях до формування рішення, а й у тому, як домогтися, щоб люди, яких воно стосується, були достатньо компетентні для участі в розробці задумів і формуванні цих рішень.

Якщо керівництво має більш-менш задовільну фахову підготовку, проте професійна та посадова підготовка у нього відсутня, то якість рішень може виявитися низькою, професіонали здаватимуться перешкодою, а про відповідальність взагалі не йтиметься.

 

Крім того, важливо домогтися, щоб люди, яких стосується рішення, володіли достатньою компетентністю для участі в розробці задумів і формуванні цих рішень.

 

НАЙБІЛЬШОГО УСПІХУ ДОСЯГАЮТЬ КОМАНДИ

Передбачається, що суб’єкт само- і соціального управління підготовлений до орієнтування, самостійних рішень, виконання, встановлення зв’язків, аналізу та коригування, здатний реалізувати всі зазначені вміння, бути відповідальним за фактичні та можливі наслідки своїх дій. (Див. рис. 1.4.1.) Самої лише готовності недостатньо, але й діяльність без підготовки ні до чого хорошого не призведе.

Звісно, іноді можна досягти успіху й поодинці, але найбільшого успіху досягають команди, у яких панує дух взаємної довіри і співпраці (див. 12), турботи і поваги. Людей надихає синергія. Особливо плідними й вартими захоплення є такі спільноти, де панує порядок, що забезпечує всім свободу та можливість творити й берегти духовне багатство. Цінністю є єдність волі, порядку й захищеності. За відсутності однієї зі складових решта втрачають сенс!

Для здійснення керування суб’єкт керівництва мусить опанувати процес і/або систему процесів, за допомогою яких він хотів би досягти якихось результатів. Щоб керувати, слід знати, що сприяє, а що перешкоджає досягненню успіху, а також мати уявлення про те, що може супроводжувати керування.

Те, що ми розглядаємо тут з метою розуміння суті керівництва та виконання, здебільшого є універсальним. Кожен може сам продумати, як було б розумніше вчиняти в контексті інших цілеспрямованих дій (див. 2.10). У будь-якому разі, слід орієнтуватися, вирішувати, втілювати, знаходити зв’язки, оцінювати результати та наслідки, а також (за необхідності) коригувати здійснювану діяльність, зокрема — забезпечувати свою діяльність прямим і зворотним зв’язком (див. 6.2.). Важливо пам’ятати про те, що формування (як і відсутність) рішень, крім відповідальності, супроводжує (може супроводжувати, а може і бути зруйнована) довіра, віра, повага, надія, любов, рівновага і т. ін.

 

САМОРЕГУЛЯЦІЯ ТА БЕЗПЕРЕРВНІСТЬ

Керувати справді важко й важливо, але ще складніше і значно важливіше досягнути стану, за якого немає потреби в керуванні і процеси протікають саморегулятивно. Для досягнення такого рівня саме керування, а також спілкування і взаємини учасників процесу керування мають бути в хорошому стані.

Передумовами керування й саморегуляції є:

  • всебічне розуміння проблем і причин, які породили їх;
  • усвідомлення значення проблем на різних рівнях регуляції та в різних контекстах;
  • здатність робити прогнози;
  • установка курсу й цілей;
  • отримання коштів (ресурсів і необхідних для їх використання умов);
  • визначення принципів діяльності;
  • створення якісного прямого зв’язку;
  • досягнення взаємозв’язку;
  • створення системи критеріїв оцінки;
  • зворотний зв’язок;
  • публічна звітність;
  • підтримання духу співробітництва і здатності до творчості (зокрема передумов синергії).

 

КЕРІВНИК І КЕРІВНИЙ ПРАЦІВНИК

Керівник — це той, кого таким вважають, а керівним працівником (чиновником) призначають, називають, оголошують.

 

  • Керівник — це неформальний статус, керівний працівник — формальний.
  • У кращому разі керівного працівника вважають керівником.

 

У кожного керівного працівника, як і в керівника та виконавця, є безліч ролей. (Див. 1. 5.) Що більшою кількістю ролей гарно володіє людина, що простіше вона змінює ці ролі та розуміє їхню суть і що краще вона враховує ролі своїх партнерів, то ймовірніше, що людина досягне успіху в житті.

Репутація й успіх керівника залежать не лише від того, у яких ролях він діє, а й від того, як добре він дає собі з ними раду. Оцінка також залежить від очікувань і надій, оцінок і віри колег, друзів, знайомих і близьких, від того, як добре інші розуміють печалі й радості керівника в контексті різних ролей.

Людина, яка обіймає керівну посаду, волею-неволею перебуває в центрі підвищеної уваги. Громадськість спостерігає, який із нього генератор ідей і професіонал, аналітик і автор рішень, захисник своїх людей і ментор-учитель, чи надихає він інших і чи є для них взірцем (див. рис. 11.1.2–11.1.8).

Від поведінки в контексті різних ролей зокрема залежить, чи хоче і чи може людина бути керівником, чи вона є лише керівним працівником. Незалежно від посад, влади, грошей тощо, людина водночас є дитиною своїх батьків, а також здебільшого дружиною чи чоловіком і матір’ю чи батьком у своїй сім’ї. Практично кожен виступає в ролі друга чи колеги. Важливо не плутати ролі друга й посадової особи. У межах посадових стосунків доцільно тримати певну дистанцію, щоб не виник конфлікт інтересів чи привід для роздумів на тему «як звільнити друга».

Варто закцентувати на статусі громадянина та його відповідних ролях.

Авторитет формується з утвореного в контексті ролей симбіозу статусів. Авторитет нагадує дзеркало. Щоб створити його, знадобиться чимало часу й зусиль, послідовність, чесність, працелюбність. Подібно до того, як не можна відновити дзеркало, яке розбилося на друзки, неможливо відновити й втрачений авторитет.

Репутація формується під впливом багатьох факторів. Важливі як особистісні, так і рольові фактори, гуманність, ввічливість, манери, одяг, доцільність професійної діяльності, успіх тощо. Особливо важливо вміти слухати й говорити, виконувати обіцяне, бути послідовним, справедливим.

Показником розсудливості керівників вищої ланки і керівних працівників є принцип підбору ближнього кола співробітників. Розумні керівники запрошують тих, хто в чомусь кращий за них самих. Розумні керівники залюбки організовують семінари й активно беруть участь у різних видах навчання. Вони висувають свої твердження разом із аргументами й очікують, що інші вчинятимуть так само.

Ми подаємо тут цілу низку рисунків, присвячених керівнику як учителю. (Див. рис. 11.1.1.–11.1.8.) У них здебільшого розглянуто компетентність керівника як учителя. Під керівниками ми маємо на увазі не лише директорів, а й усіх керівників (авторів рішень) у всіх сферах життя. Зміст представлених рисунків також стосується всіх учителів — тих, які працюють у школі, у дитсадку чи інших навчальних закладах.

 

Точки зору для розгляду керівника як учителя

РИСУНОК 11.1.1. Точки зору для розгляду керівника як учителя

 

Компетентність керівника як учителя (І)

РИСУНОК 11.1.2. Компетентність керівника як учителя (І)

 

Компетентність керівника як учителя (ІІ)

РИСУНОК 11.1.3. Компетентність керівника як учителя (ІІ)

 

Прагнення учителя як керівника

РИСУНОК 11.1.4. Прагнення учителя як керівника

 

Підготовка керівника як учителя

РИСУНОК 11.1.5. Підготовка керівника як учителя

 

Прагнення керівника як учителя

РИСУНОК 11.1.6. Прагнення керівника як учителя

 

Керівник як учитель намагається уникати...

РИСУНОК 11.1.7. Керівник як учитель намагається уникати…

 

Кругозір керівника як учителя

РИСУНОК 11.1.8. Кругозір керівника як учителя

 

КОГО ВВАЖАЮТЬ КЕРІВНИКОМ?

Керівником вважають віддану своїй справі людину, яка хоче бути і є справжнім лідером (а не вдає його!), слугує взірцем самореалізації. Така людина варта довіри, віддана, чесна і справедлива, дбайлива, уважна і професійна, є фахівцем у якійсь галузі та, звісно ж, генералістом. Профанів і дилетантів не вважають керівниками. (Див. також 1.7.)

Керівником вважають людину, яка:

  • не командує і не вказує, як потрібно жити й бути, не критикує і не втрачає терпець, не скиглить, а допомагає помітити можливості і небезпеки, причини і наслідки, уточнити завдання і обов’язки, цілі і засоби, системи принципів і критеріїв;
  • вірить у себе й товаришів, в осмисленість спільної діяльності, у майбутнє й т. ін.;
  • цінує природність, чесність, відданість, працьовитість;
  • не розповідає стороннім, що сталося з тим чи тим колегою й не обговорює привселюдно їхні слабкі місця, а захищає і хвалить своїх колег, надихає їх на дослідження, творчість, пошук оптимальних рішень;
  • така сама, як й інші, але пунктуальніша, впевненіша, старанніша, сміливіша;
  • не приписує собі досягнення колег, не прагне отримати особисту вигоду завдяки успішності інших;
  • не говорить і не вважає, нібито успіху насправді досягає вона сама, а інші лише допомагають їй у всьому;
  • у дискусіях надає перевагу ролі слухача;
  • говорить лише тоді, коли є що сказати;
  • критикує (якщо критикує) погляди, ідеї, пропозиції, висновки й т. ін., а не тих, хто їх висуває;
  • вважає своїх колег здібними та працьовитими, такими, що розвиваються, досягають успіху та уникають помилок, доповнюють і збагачують одне одного, діють як одна команда;
  • надихає перевершувати самих себе, докладати зусиль, навчатися без упину, досліджувати, творити.

 

  • Спеціаліст є висококваліфікованим працівником (виконавцем).
  • На чолі великих організацій (як і будь-яких великих систем) успішними стають генералісти, які мають творчий дух і є визнаними практиками; персонал вважає їх «одним із нас», а проте такі керівники в усьому перевершують інших.

 

Керівник цінує у своїх колегах самостійність, самокритичність, почуття впевненості, творче начало, дружбу і взаємну вимогливість. Керівні працівники, навпаки, зазвичай цінують у людях послух, смирення, плазування, згоду з думкою начальства, точність (пунктуальність) виконання розпоряджень.

Керівник є для своїх колег учителем і вихователем, передусім завдяки особистому прикладу. Передумовами успіху є щирість і природність взаємин, віра одне в одного, довіра й повага.

Керівник і керівний працівник формуються по-різному: керівник — у контексті культури (неформальні стосунки), керівний працівник — у контексті суспільства (формальні стосунки). Цінно, коли обидві ці ролі поєднуються в одній людині.

За кілька десятиліть ми накопичили чимало спостережень, які дозволяють тепер доповнити характеристики справжнього керівника такими формулюваннями:

  • він вважає людську духовність найвищою цінністю й водночас сам є взірцем дбайливого ставлення до людини, культури й природи;
  • він говорить те, що думає, і робить те, що говорить;
  • він думає, перш ніж сказати, і не говорить про те, чого не знає;
  • він хоче й здатний поєднати в одне ціле теорію, методологію, методику і практику;
  • він вміє бачити, розпізнавати і враховувати як культурні, так і суспільні зв’язки;
  • він використовує публічну владу лише в громадських інтересах і спираючись на закон;
  • він хоче служити народу, а не навпаки;
  • він розуміє, що людям і організаціям може допомогти лише те, що дає їм змогу здобути більшу самостійність;
  • він стежить за тим, щоб його діяльність відповідала Конституції, а також звичаям і обрядам;
  • він розуміє, що призначення, обрання, запрошення на посаду супроводжує лише формальне право брати участь у формуванні рішень. Щоб по-справжньому брати участь у формуванні рішень, потрібне також моральне право.

 

  • Призначення, обрання, запрошення на посаду супроводжує лише формальне право діяти.
  • Щоб користуватися формальним правом, потрібна наявність морального права!

 

Далі подаємо перелік деяких деталей, від яких також залежить рівень/статус керівника (і керівного працівника). Важливо, чи розуміє він, що:

  • відповідальним завжди є той, хто вирішує;
  • самому формувати рішення розумно лише тоді, коли інші не можуть (не мають права) на рішення;
  • краще витратити годину на те, щоб допомогти колегам самостійно виконати завдання або обов’язки, ніж за одну хвилину виконати все це за них;
  • знання, думки й переконання є цінним майном, але їх не можна плутати між собою й представляти іншим упереміш;
  • компетентність формується в практичній діяльності, що поєднує в собі всі три елементи підготовки: за фахом, за професією й за посадою;
  • правильні, спрямовані в майбутнє рішення рідко є популярними;
  • несистемні тлумачення й рішення слабкі або зовсім неправильні;
  • промови та рішення, придумані лише для завоювання симпатій персоналу або народу, мають ефект бумеранга, повертаючись і караючи самого автора;
  • демократія є функцією культури й освіти (об’єктивна співзалежність), проте вона неповоротка й дорого коштує;
  • приказка «дасть Бог посаду, а розум додасться» не працює.

Хороший керівник розуміє, що йому не личить вважати й називати себе професіоналом у питаннях, у яких йому бракує кваліфікації для суджень. Він розуміє, що марнославство, зарозумілість, пиха й т. ін. не можуть слугувати орієнтиром для людини, яка бажає бути керівником. Він також знає, що дуже гарне виконання слабких рішень лише погіршить ситуацію. Якщо йому самому не стає сил, то дешевше запросити радника або експертів замість того, щоб відкладати рішення, а невдалі рішення приховувати або без кінця виправляти.

Що більше людей вийде залучити до обговорення і що більше вони самі бачитимуть, що на них зважають і слухають, то краще. Отже, керівнику необхідно займатися народною освітою в найширшому сенсі цього слова.

 

НЕОБҐРУНТОВАНА Й ОБҐРУНТОВАНА СТРУКТУРА АВТОРИТЕТІВ

Обґрунтований авторитет має людина, яка досягла статусу завдяки своїм здібностям, розуму, ретельності, послідовності й багатьом згаданим раніше якостям.

Тут ми ненадовго зупинимося й зазирнемо в минуле 30–40-річної давнини, коли в Естонії з метою посилення авторитету керівництва спробували створити систему. Згідно з цією системою, людину можна було призначити на керівну посаду за наявності особистісних і поведінкових передумов — лише якщо вона мала щонайменше чотирирічну практику (успішного) керування й закінчила принаймні шестимісячні курси посадової підготовки.

Крім того, директори та їхні заступники (усе вище керівництво), а також керівництво середньої ланки були зобов’язані кожні чотири роки проходити курси підвищення кваліфікації. Курси для вищого керівництва тривали два місяці, для середнього — півтора місяця. По закінченні курсів потрібно було скласти заліки, іспит і захистити перед комісією самостійне дослідження.

На стадії розробки була також система підвищення кваліфікації. У першій половині 1980‑х років так звані інститути підвищення кваліфікації створювали практично у всіх сферах діяльності. У 1979–1988 роках функціонував Інститут підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців народного господарства Естонської РСР (скорочено JKI). У 1989–1992 роках та ж сама установа працювала під назвою Інститут підвищення кваліфікації керівних працівників Естонії. Свої центри навчання мали працівники медицини, освіти, сільського господарства тощо. Вимогу посадової компетентності анулювали в 1992 році.

Люди, які пройшли через талліннський JKI і кафедру підвищення кваліфікації директорів шкіл Талліннського педагогічного університету (яку в народі називали Ласнамяєською [1] академією), допомогли сформувати в Естонії такий комунікаційний простір, що положення програми економічного суверенітету було сформульовано в зрозумілий для громадськості спосіб. Щороку через згаданий Інститут підвищення кваліфікації проходило орієнтовно 600 осіб, які обіймали керівні посади в організаціях економічної сфери. Завдяки загальному натхненню тоді запалали ідеали незалежності.

Безумовно, люди, які двічі чи тричі пройшли двомісячні або півторамісячні курси в згаданому Інституті підвищення кваліфікації мали істотний вплив на події 1980-х років й відновлення незалежності. Партійні функціонери не брали участі в таких курсах підвищення кваліфікації, тож різниця між інтелектуальним рівнем господарників і партійних діячів зросла до такої міри, що останні стали об’єктом насмішок.

Тогочасній естонській економіці було далеко до професійного рівня, але викладачі робили все від них залежне, щоб виправити ситуацію. Вони намагалися досягти реалізації принципу компетентності, зокрема — у підборі керівного персоналу різних підприємств і організацій.

 

  • Авторитет людини є обґрунтованим, лише якщо вона досягла статусу завдяки своїм здібностям, розуму, ретельності, послідовності.
  • Авторитет є необґрунтованим (безпідставним), якщо людина опинилася на посаді через шахрайські схеми, впливові знайомства чи таємні домовленості без врахування її реальних знань, умінь і здібностей, а також особистісних рис.
  • Необґрунтована структура авторитетів призводить до порушення гласності й породжує невпевненість, що негативно впливає на суспільні та культурні зв’язки.

 

У сучасній Естонії відсутня система формування і збереження обґрунтованої структури авторитетів, тож громадянам слід звернути на це особливу увагу.

Зазвичай людина, що безпідставно потрапила на будь-яку посаду, не така дурна, щоб не розуміти, чого вона не розуміє. Вона прекрасно усвідомлює ганебність ситуації, що склалася, і тому починає робити все можливе, щоб цей недолік залишився непоміченим і все виглядало навпаки. Вона починає приховувати свої дії, їхні причини та, звісно ж, невдачі, своє справжнє «я», рівень своєї підготовки й т. ін.

Якщо все вдається втримати в таємниці, такий керівник починає позбуватися професіоналів і замінювати їх подібними до себе або ще дурнішими людьми. Зазвичай їхній стиль дуже швидко поширюється, розширюється й поглиблюється. Освіта стає непотрібною, вчителі — зайвими, і згодом наукові дослідження всім здаються марнуванням коштів.

[1] Найбільший за кількістю населення район Таллінна. — Прим. пер.

 

ПРИНЦИП КОМПЕТЕНТНОСТІ

Справа громадянина — спостерігати за дотриманням принципу компетентності у всіх сферах життя, на кожному рівні й у кожному регіоні. Необхідно дбати про те, щоб на будь-яку посаду міг претендувати й бути обраним чи призначеним лише той, хто володіє необхідною для задовільної посадової діяльності підготовкою, а також особистісною, фізичною й духовною відповідністю. (Див. 9.3. і рис. 6.0.5.)

Претендент мусить довести свою готовність, а відповідальні за рішення люди мають скласти систему необхідних критеріїв, оприлюднити її та залучити до процесу формування рішення якомога більше професіоналів. З огляду на принцип компетентності, ніхто не має потрапити на жодну посаду випадково. Тільки так можна досягти того, щоб необґрунтована структура авторитетів не розширювалася.

 

Є надія, що торжество принципу компетентності призведе до того, що навчання й самоосвіта стануть частиною стилю життя всього населення.

 

 

ЗНАЧЕННЯ МАЮТЬ СПІВПРАЦЯ ТА ПОІНФОРМОВАНІСТЬ

Керівництво як структурна ланка є не просто якимось набором людей, а групою з якісним значенням, члени якої вдосконалюють і підсилюють одне одного. Керівництво створює стратегію й тактику, а також організовує функціонування системи в такий спосіб, щоб цілковито відповідати за результати (і наслідки). Для інтегрування і вдосконалення самого керівництва слід постійно докладати зусиль. Логіку формування керівників як суб’єктів керівництва можна побачити на рис. 11.1.9.

 

Стратегія формування здатності до інновацій

РИСУНОК 11.1.9. Стратегія формування здатності до інновацій

 

Удосконалення в галузі керування може проходити задовільно лише згори вниз, але воно має сенс лише за умови оперативного створення і протилежного напряму цього процесу — знизу вгору. Наприклад, згідно з рішенням керівництва відбувається інновація (перебіг згори вниз, на рисунку — 1), але впровадженням інновації займається не керівництво, а персонал (2), а отже, слід якомога оперативніше досягти поінформованості персоналу щодо всіх деталей спланованої інновації, її причин, передумов, небезпек і значення результатів. Водночас всі мають бути поінформовані, що через якісне вдосконалення організації на всіх очікує зростання зарплатні. Для досягнення узгодженості слід докласти зусиль як у горизонтальному (3), так і у вертикальному (4) напрямках. Іншими словами, персонал має бути однаково поінформованим на всіх рівнях регуляції й на всіх лініях діяльності (техніка, технологія, обладнання, збут, бухгалтерія тощо). Необхідно домогтися достатньої інтеграції керівництва (5), щоб досягнути як не однодумності, так принаймні консенсусу, і щоби був захист від безпідставних нарікань та інших небезпек, а також зв’язок (взаємна поінформованість) з усіма тими, від кого залежить організація і хто залежить від організації. Після цього можна бути цілком впевненим, що є достатньо сил для згуртованої діяльності.

 

Експеримент встановлення зв’язку між результатом і організацією процесу виконання рутинних завдань

РИСУНОК 11.1.10. Експеримент встановлення зв’язку між результатом і організацією процесу виконання рутинних завдань
 
Було використано чотири варіанти організації процесу виконання рутинних завдань:
1. Керівник сидить окремо: роздає розпорядження, робить зауваження, дає оцінку й надихає на рішення.
2. Учасники розміщуються за круглим столом, керівник час від часу змінює своє розташування, підкреслюючи тим самим, що всі місця однаково важливі.
3. Всі учасники експерименту сидять в окремих кабінетах. Ніхто ні за ким не стежить, не контролює й не квапить.
4. Всі сидять в одному приміщенні, але окремо. Всі знають, що хтось за всіма спостерігає, робить нотатки про кожного з учасників і пізніше таємно комусь доповідає.
Для оцінювання враховувалися швидкість і точність виконання завдання.
За швидкістю виконання групи розташувалися таким чином: A, B, D, C.
За точністю виконання: C, B, A, D (NB! Група D припустилася стількох помилок, що результат взагалі не можна вважати задовільним).
Хоча круглий стіл (B) як за швидкістю, так і за точністю опинився лише на другому місці, у підсумку він показав найкращий результат.

 

Передумовою розвитку інновації є рівновага керування й виконання, а також управління й підпорядкування. Неможливо провести зміни в організації, якщо її керівництво або власники (у державному підприємстві йдеться про представників власника) виступають проти або не розуміють, для чого необхідна ця процедура.

Керівництву слід домогтися, щоб в організації була доступна інформація про всі системи, з яких складається метасистема (7 на рис. 11.1.9.). Тоді люди не боятимуться, що їм дають щось, чого вони не хочуть, або не дають того, чого їм би хотілося. Значення й репутація формуються в декількох контекстах (8).

 

МАТРИЧНИЙ АНАЛІЗ

Якщо ми хочемо щось змінити, то необхідно виявити, від чого залежить об’єкт нашого інтересу й на що слід зважати в разі змін. Зазвичай факторів так багато, що виокремити значущі чинники й визначити пріоритети зовсім непросто. Для подолання цієї перешкоди варто провести матричний аналіз.

Алгоритм матричного аналізу (див. рис. 11.1.11.):

 

Матриці для визначення пріоритету

РИСУНОК 11.1.11. Матриці для визначення пріоритету

 

Перший крок. Записати якомога більше чинників, від яких залежить певна галузь, явище чи процес. Фактори досягнення успіху можна придумати самому або визначити, використовуючи відповідні довідники, за допомогою залучення експертів або організації мозкового штурму (див. 11.4.).

Необхідно домогтися, щоб не пропустити в переліку факторів чогось принципово важливого і водночас — щоб там не було нічого зайвого. Складаючи матрицю, не варто забувати про дрібниці. Інакше може так статися, що незначні на перший погляд деталі виявляться основним чинником.

Фактори було б доцільно поділити на два види: внутрішні й зовнішні. Внутрішніми факторами є ті, які ми самі можемо змінити. Зовнішні фактори не підкорюються нашій волі, і їх слід враховувати як неминучі.

Другий крок. Скласти матрицю, де стовпчики й рядки міститимуть одні й ті самі фактори, наприклад, A, B, C. За першого розгляду можна буде оцінити вплив факторів один на одного (як А впливає на B і C тощо; потім — як B впливає на А і C і т. ін.). У клітинку матриці занести «плюс», «мінус» або «нуль», що означатиме сприятливий, негативний або нейтральний (нульовий) вплив.

За другого розгляду можна оцінити силу впливу, наприклад, за шкалою від 1 до 10. До того ж можна оцінити, чи вплив збільшується, зменшується або є стабільним — у кожну клітинку матриці слід додати стрілку, що вказує вгору, вниз або в горизонтальному напрямку.

Потім можна взятися за додавання балів по горизонталі і по вертикалі та з’ясувати, який із факторів має найбільший вплив на інші (загалом), а також визначити рейтинг впливу.

Можна скласти таблицю факторів — від тих, що вплинули максимально позитивно, до тих, що вплинули максимально негативно. Потім можна скласти таку саму таблицю для максимальних факторів впливу.

Третій крок. Аналогічну матрицю слід скласти і для зовнішніх факторів.

Четвертий крок. Таблиця упорядкованих ланцюжків внутрішніх і зовнішніх факторів дає змогу зробити висновки для створення стратегії й тактики. Можна розглянути можливість створення синдромів або мереж (сукупностей факторів) для породження таких змін, яких неможливо досягти безпосередньо.

Матричний аналіз забирає досить багато часу й вимагає досить великої напруги (було б похвально, якби якийсь комп’ютерний геній потішив народ відповідним додатком). Після проведення матричного аналізу приходить ясність, у різних людей вирівнюються розуміння передумов успіху та наявних для цього перешкод, а також погляди на пріоритети.

У цій книзі ми розглядаємо лише загальні для всіх сфер життєдіяльності питання, проте кожна інституція й кожна організація унікальна, всюди є свої особливості, сильні та слабкі сторони, різні очікування, небезпеки, потреби, цілі. Те, що тут викладено, може в кращому разі служити провідником у визначенні напрямків пошуків, але не більше. Адже в самому пошуку потрібно бути самостійним!

 

  • Розвиток — це ланцюжок якісних переходів на шляху вдосконалення саморегулятивної системи.
  • Розвиток є об’єктивним. Ми не можемо щось або когось розвивати.
  • Ми можемо створювати і зберігати передумови розвитку.

 

НЕ ВСІ НАВЧАЛЬНІ КУРСИ КОРИСНІ

Побутує думка, що будь-яке навчання є корисним і необхідним. На жаль, існує щонайменше три причини, чому навчальні курси можуть нашкодити:

  • Курс не може охопити ціле, розглядаючи лише фрагменти. Однак кожен фрагмент набуває значення залежно від контексту. Контекст руйнується внаслідок проходження таких курсів, тож після їх закінчення людина опиняється в ще більшій розгубленості, ніж доти.
  • Відвідування курсів в різних місцях призводить до плутанини. Оскільки термінологія й концептуальні тлумачення на різних курсах і в різних країнах відрізняються, це може ускладнити подальшу спільну роботу.
  • Якщо учасники курсів збираються з різних місць, то неможливо враховувати особливості кожної культури, інституції, організації тощо. Якщо курси не пов’язані зі сформованими в певному суспільстві, культурі й організації писаними та неписаними правилами, то можливий розгляд лише загальних принципів. Але таке абстрактне знання складно застосувати на практиці.

Навчання, спрямоване на вдосконалення керування, доцільно проводити всередині такої організації, де в учасників є чітке розуміння контексту та причин відхилень. Якщо йдеться про техніку, енергетику, технології і т. ін., то труднощів не виникне, але якщо йдеться про організацію та керування, то потрібно враховувати стосунки, субординацію, традиції, особливості людей. У такому разі ефективними будуть внутрішньоорганізаційні курси з елементами досліджень, проектування, консультацій, інформаційного обслуговування, взаємодії.

 

11.2. ФОРМУВАННЯ РІШЕНЬ

Формування рішень є серцевиною уявлення про те, що таке бути громадянином, ядром використання цивільних прав, виконання громадянського обов’язку. Формування рішень є ключовим питанням у кожній зі сфер суспільного життя й на кожному рівні регуляції. Формувати рішення можна поодинці або колективно й колегіально. Кожен варіант має свої плюси та мінуси.

 

ЦІЛЕСПРЯМОВАНА ДІЯЛЬНІСТЬ І ПРОЦЕСИ

Всі етапи формування рішень слід розкривати як у статиці, так і в динаміці. І те, і те можна розглядати як проблему. Для цього необхідно спробувати знайти всі важливі для формування рішень характеристики й на основі аналізу зафіксувати їхні поточний і бажаний рівні. Потім шляхом порівняння цих рівнів можна виявити проблеми, а якщо пощастить — також причини проблем і шляхи зменшення (або усунення) можливих ускладнень. (Див. також рис. 11.2.5.)

За допомогою малюнків розглянемо, від чого залежить і як протікає формування рішення, його прийняття й виконання. На всіх малюнках є невідомі — x і y, — і це означає, що ці переліки не є й не можуть бути повними. Час і обставини змінюються, додається то одне, то інше, і деякі фактори можуть втратити своє колишнє значення.

Представлені в цій книзі моделі подано лише як вступ і початок для самостійного пошуку.

На першому рисунку (див. рис. 11.2.1.) представлені деякі фактори формування рішень. Кожен може самостійно визначити, що з перерахованого в нього вже продумано й враховано, а що потребує перевірки й обмірковування.

 

Фактори формування рішень

РИСУНОК 11.2.1. Фактори формування рішень

 

В основі великих рішень лежать результати системного аналізу. Але перш ніж самі рішення стануть основою діяльності, необхідно, щоб їх почули й ухвалили ті, у кого є право й обов’язок упевнитися, що якесь рішення є найкращим із можливих. На наступному рисунку (див. рис. 11.2.2.) наведено кілька критеріїв, з огляду на які можна проконтролювати, чи йдеться про правильне рішення. Також про всяк випадок наводимо наш варіант поганого рішення. (Див. рис. 11.2.3.)

 

Фактори прийняття рішення

РИСУНОК 11.2.2. Фактори прийняття рішення

 

Характеристики поганого рішення

РИСУНОК 11.2.3. Характеристики поганого рішення

 

Формування рішень є творчістю й завжди буде творчістю, ніякої детермінації (визначеності наперед), а також постійних і завжди актуальних норм шукати не варто.

 

У разі появи хороших рішень слід братися за їхнє виконання. (Див. рис. 11.2.4.) Більшість необхідних передумов для виконання рішення наведено на рисунку, і ми не будемо зупинятися на них докладніше.

 

Виконання рішення

РИСУНОК 11.2.4. Виконання рішення

 

ФОРМУВАННЯ РІШЕНЬ ЗАВЖДИ СУПРОВОДЖУЄ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Як читач пригадує з попередніх розділів, той, кому належить те чи те рішення, мусить брати на себе відповідальність і за те, що відбуватиметься далі: хто, що, як, де й коли буде робити, чого досягне або в чому програє. Люди, які мають право та можливість вирішувати, але з якихось причин не скористалися цим правом і можливістю, також мають бути відповідальними за свій вибір.

Постановка цілі, вибір засобів, оцінювання, висновки тощо є нічим іншим як низкою рішень.

Потрібно пам’ятати, що вирішувати можна лише в ситуації вибору (див. 3.2.). У ситуації примусу свободи вибору немає, і треба або робити те, що наказано, або ж нічого не робити зовсім.

Рішення — це пошук (у визначених обставинах, положенні й ситуації) слушної нагоди й акт волевиявлення, перетворений на виконання.

Будь-яке рішення супроводжує обов’язок бути відповідальним не лише за подальшу діяльність, її учасників і безпосередні результати та наслідки, а й за життєве середовище в короткій або довгій перпективі.

 

Золоті правила рішень:

  • Не вирішуй того, що могли б і мусять самостійно вирішувати інші.
  • Допоможи колегам і іншим людям досягти рівня, на якому вони могли б і були б здатні підготувати якісні рішення.
  • Час, витрачений на консультування колег, можна вважати більш вдало використаним, ніж час, витрачений на самостійне виконання того ж завдання.

 

Для формування якісного вирішення необхідно вміти охопити ціле, елементом якого є рішення. В іншому разі складно вповні уявити, чого було б необхідно досягти і як виконати рішення, а також — що ще може супроводжувати рішення. (Див. рис. 11.2.5.) Потрібно заглибитися в подані на малюнку деталі й зафіксувати для себе, що марно бути лише освіченим або лише поінформованим, необхідна єдність освіченості, поінформованості та досвіду. Потрібні також єдність прав, обов’язків і відповідальності, а не одне, друге або третє окремо. А проте слід мати на увазі, що всі три складові функціонують як в адміністративному (формальному), так і в моральному (неформальному) сенсі.

Важливо зазначити, що в кожному рішенні є три етапи: рішення слід сформувати (виробити), прийняти (усвідомити його необхідність) й потім виконати. Завдяки рішенням виникають два надзвичайно важливі явища, які найчастіше виявляються більш значущими, ніж саме рішення. Ці явища — це відчуття відповідальності й активність тих, хто брав участь у формуванні рішення.

Важливо врахувати, що оптимальним є таке рішення, реалізація якого частково проходить за допомогою цілеспрямованої регуляції (керування, управління і т. ін.), а частково — саморегулятивно. Саморегуляція має бути визначальною. Як читач вже знає, за допомогою керування можливо досягти потрібних для саморегуляції умов і домогтися зниження потреби в керівних працівниках та керівництві.

 

У певних умовах, обставинах і ситуації формування рішення є вибором слушної нагоди, вольовим актом уявлення бажаного й переведення його у виконання.

 

Крім результатів, у цілеспрямованих процесах завжди (!) з’являються й наслідки — їх ніхто не бажає, але вони все одно виникають. Наприклад, ґандж і відходи у виробництві, амортизація, інциденти тощо. Отже, необхідно робити все, щоб наслідків виникало якомога менше. Водночас треба заздалегідь продумати, як на них реагувати і що робити.

 

Хороше рішення — це таке рішення, реалізація якого частково проходить за допомогою цілеспрямованої регуляції, почасти — саморегульовано.

 

ОЦІНКИ, КОМПРОМІС

Рішення оцінюють на підставі його виконання й результатів та наслідків, які супроводжують виконання.

Кожне рішення може бути комусь до вподоби й водночас бути для когось неприйнятним. Для досягнення компромісу (див. також 12.2.) слід зважити всі аргументи «за» і «проти». Аргументи можуть бути прямими і опосередкованими, публічними і прихованими (латентними), проявлятися тут і тепер або пізніше та в іншому місці, локально або глобально. (Див. рис. 9.5.1.)

 

Джерелом сили в суспільстві є альтернативи.

 

Для досягнення компромісу сторонам слід відмовитися від будь-якої частини початкового плану (від чогось, що сприймали як бажане або потрібне). Нерідко люди стикаються з моральною дилемою: чи варто заради компромісу відмовлятися від своїх ідеалів і піднесених ідей, міфів і табу, щоб досягнути результату, який дасть змогу перепочити й відновити ресурси, проаналізувати себе, перебудуватися, або все ж моральний компроміс є принципово негідним, неприйнятним. На жаль, у нашому суспільстві нечасто обговорюють, чи можна зберегти гідність, йдучи на негідний компроміс.

Компроміси здебільшого є тимчасовими рішеннями, оскільки вони нікого не задовольняють. Зазвичай до компромісів вдаються в ситуації примусу або через безсилля.

Перш ніж братися до великих рішень, доцільно підготувати щонайменше три сценарії («рожевий», «зелений» і «чорний», див. 2.10.). І створити альтернативні стратегії виконання потенційних рішень. Також буде доцільно придумати щось для примирення з компромісами, компенсації пожертвуваних цінностей, відновлення почуття гідності тих, хто програв, і т. ін. У Китаї кажуть, що охочі перемогти мають побудувати тим, хто програв, золотий міст для відступу. Важливо розуміти, що в іншому разі лише продовжується протистояння.

 

  • Єдиним залежним від нас способом генерації почуття відповідальності й активності в суспільстві є допомога людям у формуванні з них суб’єкта самоврядування і соціального керування, здатного самостійно вирішувати.
  • Інакше кажучи, це означає створення для кожної людини умов, за яких вона може стати громадянином і вчиняти як личить громадянину.

 

СТРУКТУРА І ЧАСТИНИ РІШЕННЯ

Рішення завжди є волевиявленням або навпаки — знаком примирення з неминучістю. Рішення — це документ зі складною структурою.

Рішення характеризує насамперед автора рішення, його інтереси і уявлення, освіченість і поінформованість, очікування, страхи, а також епоху, становище, обставини, ситуацію і організацію.

Оцінюючи рішення, йому можна дати лише часткову оцінку. Більше значення має сукупність результатів і наслідків, що супроводжують виконання рішення.

У вступній частині рішення пояснюють (а на практиці, як ми бачимо, часто і приховують): хто є автором рішення, навіщо й кому це рішення потрібне; що збираються врегулювати за допомогою цього рішення; з яких частин складається рішення; хто склав проект цього рішення; хто і які вніс поправки або зробив скорочення; кому вдячні автори рішення. Іноді якісь із вказаних тут частин подають у супровідному листі.

Супровідний лист може містити опис становища, обставин і/або ситуації і причин їхнього формування та існування, а також опис тенденцій до зміни.

У рішенні потрібно зафіксувати суб’єкт рішення; кошти, потрібні (гарантовані) для досягнення цілей; етапи впровадження та терміни їхнього початку й завершення; субординацію (хто з ким і як має узгоджувати свою діяльність, і хто кому в якій формі та з приводу чого мусить надавати звіт); права, обов’язки й відповідальність учасників; принципи діяльності; витрату ресурсів (бюджет) і умови використання ресурсів; порядок і джерела фінансування; критерії вираження визнання або застосування покарання.

Якість рішення залежить від того, якого курсу дотримуються причетні до нього особи, і якою є ціль. Буває, що ціль примітивна й формальна. Цілями, про які нічого хорошого не можна сказати, здебільшого є ухилення, витрати, економія й інша подібна діяльність. (Див. рис. 2.10.1.) Найкраще, коли як мету визначають певний результат або стан. Результатів досягають за допомогою дій, стану — за допомогою процесів (безлічі дій). Тому недоцільно визначати як мету дію чи процеси.

 

СУБ’ЄКТ І ОБ’ЄКТ ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ

У суб’єкта виконання рішення має бути чітке уявлення про:

  • вихідне і бажане становище;
  • шляхи досягнення мети, приховані небезпеки й можливості кожного шляху;
  • процеси загалом і поетапно;
  • проблеми і їхні причини на кожному з етапів;
  • альтернативи і сценарії;
  • принципи діяльності та основи оцінювання;
  • творчість і забезпечення необхідних для неї свободи й порядку;
  • роботу і співпрацю;
  • оцінювання як процедуру (хто, де, коли і як оцінює);
  • процедуру презентації результатів;
  • зв’язок, а також прямий і зворотний зв’язок;
  • співвідношення діяльності, яка дотримується курсу, і цілеспрямованої діяльності, а також співвідношення ситуативної, примусової й хаотичної діяльності;
  • відповідальність як у персональному й культурному, так і в посадовому сенсі.

Об’єктом рішення може бути система або якісь її частини, їхні властивості, фактори, зокрема співпрацю, підсистеми й метасистеми; чинники функціонування, зміни та/або розвитку системи; фактори забезпечення стабільності, доцільності, ефективності й інтенсивності; матеріальне, нематеріальне і/або віртуальне середовище системи.

У центрі уваги відповідальних за рішення може бути:

  • певна кількість людей, їхні надії, інтереси, потреби, стосунки, спілкування, життя і його лад, добробут;
  • окремі дії, зміст і форма діяльності, ритм і напруга, значущість і значення, необхідні і наявні умови, результати, оплата та інші компенсації;
  • система діяльності;
  • культура діяльності;
  • процес або система процесів;
  • передумови досягнення успіху;
  • стратегія і тактика;
  • критерії оцінки і система їх застосування;
  • принципи і система принципів — для побудови висновків;
  • система цілей, потреб і завдань — для висування пропозицій;
  • система ресурсів і потрібних для їх використання умов — для порад;
  • зв’язок для досягнення взаємної поінформованості;
  • передумови прямого і зворотного зв’язку — для досягнення доцільності та ефективності;
  • механізми регуляції і їхнє значення в забезпеченні логіки діяльності;
  • механізми впливу і їхній вплив на формування результатів і наслідків;
  • спускові механізми і їхній вплив — для досягнення необхідної інтенсивності та ефективності;
  • фактори, що сприяють і перешкоджають функціонуванню, зміні і розвитку системи.

Рішення може бути сформовано для того, щоб:

  • забезпечити функціонування системи, підтримати зміни;
  • збільшити ймовірність того, що зміни приведуть до цілі, закріпляться і стануть незворотними;
  • сформувати передумови для якісних переходів, тобто для розвитку.

Зміни дають змогу дотримуватися курсу й досягати цілей.

 

ПРО РОЛЬ РАДНИКА

У деяких випадках людина здатна давати раду проекту самостійно, а в деяких — слід діяти спільно; іноді варто провести дослідження, а часом досить мати радників. Профанам радники необхідні для приховування свого власного рівня.

Радники можуть знадобитися для:

  • досягнення почуття впевненості;
  • забезпечення більшої поінформованості;
  • обговорення альтернатив;
  • забезпечення системності та комплексності трактувань;
  • виявлення специфіки рівнів регуляції;
  • передбачливості і точного розпізнавання;
  • орієнтації в специфіці взаємин і взаємодії;
  • урахування можливостей і обмежень;
  • раціонального використання часу і простору;
  • припинення поспіху, викликаного поверховістю, уявленнями про честь мундира, страхом тощо.

Радник може бути корисний, якщо його виховували в контексті тих самих громадських і культурних зв’язків і якщо він є професіоналом, людиною з чистими руками і великим серцем (не дріб’язковий, не жадібний, не марнославний тощо), а також якщо він:

  • бездоганно чесний, готовий допомогти, турботливий і уважний;
  • не лізе з порадами, але допомагає передбачити й розпізнати як можливості, так і небезпеки;
  • допомагає уникати помилок і знаходити оптимальні рішення;
  • багато знає. NB! Знає і про те, чого він не знає, і наважується про це інформувати інших. А також не виставляє себе професіоналом у тих сферах, у яких він ним не є;
  • безпомилково відрізняє знання від гадок і переконань (чи не плутає їх між собою й не дає заплутатися іншим);
  • розуміє зв’язки минулого, сьогодення й майбутнього, а також вміє їх враховувати;
  • має почуття міри й розуміє, де проходить межа.

 

  • Радник продає (якщо продає) тільки свій час і більше нічого!
  • Радник не досягає успіху; успіху досягає той, хто запросив його в радники.

 

Від радника може бути користь, якщо він делікатний, не вказує іншим на їхні недоліки та помилки; не оприлюднює секрети й нікому не каже, кого та з яких питань він консультує. Радник продає (якщо продає) тільки свій час, і більше нічого! Радник не досягає успіху; успіху досягає той, хто запросив його в радники.

Радник докладає всіх зусиль для того, щоб надалі клієнти могли самі давати собі раду, без нього. Практика показує, що якщо радник враховує всі ці вимоги без винятків, то його послуги стають вкрай затребуваними.

 

ВЕЛИКІ І МАЛЕНЬКІ, ХОРОШІ І ПОГАНІ РІШЕННЯ

Рішення мають бути своєчасними, підготовленими швидко, але не похапцем, доволі системно і комплексно, з необхідною глибиною і широтою, відповідно до очікувань в культурному і соціальному контексті, а також за участю тих, кого ці рішення безпосередньо стосуються. Під час формування рішення слід переконатися, що реалізація планів не зашкодить здоров’ю людей, природі та культурі.

Жодне рішення не має негативно вплинути на передумови приросту народонаселення чи зашкодити інтересам сімей, матерів, середовищу зростання дітей і молоді, виконанню батьківського обов’язку та можливості дітей доглядати за своїми батьками. Населення і його приріст мають для Естонії екзистенційне значення. Як можлива ініціатива — можна було б попросити експертів у справах народонаселення узгоджувати й візувати всі парламентські й урядові правові акти. Подібну пораду наприкінці 1930-х років вже давав прем’єр-міністр Естонії Каарел Еенпалу: під час розробки кожного законопроекту основний акцент слід було робити на тому, щоб закони не перешкоджали, а сприяли приросту чисельності народонаселення.

Хороші рішення готують команди, але остаточні рішення формують особистості, відповідальні як за подальшу діяльність, так і за результати та наслідки, які її супроводжують. Будь-які спроби приховати автора рішення (відповідальну особу) рано чи пізно призводять до бюрократизації (див. 12.3.) А також до інших небезпечних для суспільства наслідків.

 

Будь-які спроби приховати автора рішення (відповідальну особу) рано чи пізно призводять до бюрократизації та інших небезпечних для суспільства наслідків.

 

В організаціях рішення виконують команди, але за результати й особливо наслідки відповідає керівник вищої ланки. Отже, в організації має функціонувати певна форма проміжної звітності.

Значну частину зарплати кожного чиновника й депутата призначають за готовність брати на себе ризики (сміливість вирішувати, критично мислити, творити, стимулювати творчий процес).

 

Рішення, прийняття рішення, виконання рішення — №1

РИСУНОК 11.2.5. Рішення, прийняття рішення, виконання рішення — №1
 
Потрібно розрізняти формування рішення та саме рішення, його прийняття та виконання. Кожен із трьох згаданих етапів має свої передумови, результати і наслідки.

 

Як висновок і для більшої зв’язності наведених тут міркувань, а також роздумів про переходи подаємо ще один рисунок (див. рис. 11.2.5.). Ми розглядали етапи формування рішення і їх виконання, але переходи можуть стати цвяхом в труну для будь-яких рішень. Наприклад, рішення сформовано, але ніхто не поспішає його виконувати; рішення виконується, але ніхто не бажає братися за оцінку результатів і наслідків; оцінюються результати й наслідки, але ніхто не зважає на них і не вносить корективи; навчаються чогось, але не користуються отриманими знаннями і т. ін.

 

  • Переходи від одного етапу виконання до іншого становлять особливу небезпеку для рішень;
  • Наприклад, рішення сформовано одноголосно, але ніхто не поспішає його виконувати. Розпочате полишають на півдорозі, оскільки рішення не задовольняє вимоги наступних етапів.

 

 

Рішення, прийняття рішення, виконання рішення — №2

РИСУНОК 11.2.6. Рішення, прийняття рішення, виконання рішення — №2
 
Передумовами рішення, з одного боку, є єдність освіченості, поінформованості та досвіду, а з іншого боку — єдність прав, обов’язків і відповідальності. NB! Всі шість — як у формальному, так і в моральному сенсі.
Виконання рішення є або цілеспрямованим (керованим) процесом, або саморегульованим. Під час виконання рішень, крім очікуваних результатів, можуть виникнути супутні результати й наслідки.
Рішення можливе тільки в ситуації вибору (див. рис. 3.2.1).

 

11.3. ІННОВАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС

Якісь зміни постійно відбуваються в щоденних справах. Тут ми розглянемо зміни, які мають принципове значення.

Передусім слід пам’ятати, що моральне право щось змінювати виникає лише тоді, коли добре захищено й збережено те, чого не можна змінювати. Руйнувати цінності нескладно, на відміну від творення, цей процес може відбуватися дуже швидко — за відсутності принципу відповідальності руйнівна діяльність стає легкодоступною.

Інновація як процес є низкою хронологічно впорядкованих й логічно пов’язаних подій, за допомогою яких у системі досягають прийняття й закріплення принципово важливих змін — так, щоб система після інновації функціонувала більш злагоджено й впевнено.

Інновації втілює сам народ чи робітники підприємства, якщо керівники створюють передумови для цього. Інновація не є саморегульованим процесом — це регульований процес.

 

  • Інновація — це оновлення, що дотримується певного курсу й цілі і яке спрямоване на зміну функціонування системи.
  • Перехід системи в якісно новий стан є розвитком.
  • Для сприяння розвитку можна спланувати чимало інновацій.

 

Найперше керівництво має сформулювати проблему. (Див. рис. 0.3.3.) Це потрібно, якщо ситуація така:

  • За відсутності оновлень виникає загроза відставання.
  • Є дані про активні зміни кон’юнктури і споживацьких структур у світі.
  • Поточний стан не є задовільним, тенденції до змін викликають хвилювання, є лише здогади про причини.
  • Є низка ідей, але невідомо, яка з них найкраще пасує до змін.
  • Відомо, хто здатен спланувати й підготувати інноваційний процес.
  • Відомо, що в разі інновації є надія втримати наслідки під контролем. Незворотні небезпечні процеси не буде спровоковано, не зруйнуються основи саморегуляції й не буде піддано небезпеці життєздатність системи.

 

ВАЖЛИВО НЕ ВПУСТИТИ МОМЕНТ

Зазвичай інновацію супроводжує спад, бо продовжувати діяльність по-старому не можна, а по-новому ще не вдається. Для того, щоб цей спад не був занадто глибоким і тривалим, потрібно ще на попередній стадії зібрати ресурси для подолання кризи й просування на стадію очікуваного підйому.

Практика показує, що якщо спізнитися з проведенням інновацій, то спад може бути досить глибоким.

Знайти відповідний час для початку проведення інновації дуже непросто. Необхідно сформувати стратегічне рішення, що враховуватиме чимало суперечливих факторів. Інновацію доцільно починати вже тоді, коли організація все ще перебуває на стадії підйому, але вже є перші ознаки початку кризи. (Див. рис. 11.3.1.)

 

Визначення моменту для проведення інновації

РИСУНОК 11.3.1. Визначення моменту для проведення інновації

 

 

Інновацію доцільно починати вже тоді, коли організація все ще перебуває на стадії підйому, але вже є перші ознаки кризи.

 

Основною причиною інновацій є середовище. Другою серйозною причиною може бути зміна кон’юнктури ринку і споживчої структури. Третьою причиною може бути поява наукових відкриттів і супутніх змін у сфері техніки й технології. Звісно, причиною інновації може стати амортизація обладнання, будівель і т. ін., переїзд, кардинальна зміна напряму діяльності тощо.

Інновація — необхідна й цілком природна складова суспільного розвитку. 2009 рік у Європейському Союзі оголосили роком інновацій. З цього приводу у всіх країнах-членкинях ЄС проводили безліч семінарів і конференцій. Попри це інноваційні процеси досі протікають неоднорідно. Якби в організаторів естонської адміністративної реформи в 2017 році була хоч якась підготовка в царині інновацій, то не відбулося б всієї тієї плутанини, яку нам довелося спостерігати в підсумку.

 

КОЖНА ІННОВАЦІЯ УНІКАЛЬНА

Інновації бувають малі, середні та великі. Стандартів тут бути не може, адже кожна інновація — унікальна. Далі ми можемо розглянути лише деякі принципові питання.

Природним є бажання громадянина переконатися, що інновація доцільна, що є всі передумови для того, щоб впоратися з її впровадженням, що через інновації не трапиться нічого поганого ні тут, ні деінде. Якщо є підозра, що керівництво береться за прикрашання або підтасовування, то будь-який компетентний представник вищої влади (тобто кожен громадянин!) не тільки має право, а й зобов’язаний втрутитися й зажадати ясності. Може статися, що керівництво не захоче звертати на такі вимоги увагу і втратить тим самим авторитет, а виконавці, зі свого боку, втратять смак до співпраці.

Якщо учасники не поінформовані про причини й цілі інновації, а мотивації явно недостатньо, якщо людям здається, що оновлення здійснюють їхнім коштом, а не у співпраці з ними, якщо роботи більшає, ризики збільшуються, а зарплата зменшується, то дуже ймовірно, що інновація буде невдалою.

Предметне, або матеріальне середовище людина принципово здатна змінити. Про нематеріальне середовище такого сказати не можна. Можна лише виявити фактори, що формують дійсність, і сподіватися, що під впливом зміни системи чинників почнеться формування чогось такого, що зможе стати в нагоді, формування чогось значно кращого за те, що є, і відкритого до подальшого вдосконалення.

Інноватика як наука вивчає логіку, види і принципи оновлення, оновлення як явище і як процес, а також обставини, що сприяють оновленню або ускладнюють його. Немає жодного шансу засвоїти поняття інновації через спосіб «прочитай — вивчи — зроби». Інновація — це творчість. Тут ми можемо нашвидкуруч розглянути лише деякі деталі, щоб підкреслити їхню значущість і порадити кожному новатору їх ретельно продумати в контексті своїх пошуків.

 

Для успіху інновації необхідні:

  • лідер, до якого прислухаються та якому вірять і довіряють колеги;
  • налаштована на хвилю співпраці команда, у якій кожен вже є або хоче бути:
    • професійним,
    • вимогливим, але доброзичливим і готовим надати підтримку,
    • всім серцем відданим справі,
    • чесним, справедливим і гідним довіри у всіх сенсах.

 

Інновацію можна планувати й керувати нею як процесом, але потрібен також результат інновації, завдяки якому система зможе функціонувати більш злагоджено, стати надійнішою й точнішою. Результатом організаційної інновації може бути більш доцільна, ніж досі, структура, чіткіший розподіл праці і відповідальності, команда, де панує взаємна вимогливість і готовність до співпраці.

Знову й знову слід нагадувати одне одному, що для здійснення кожної більш-менш суттєвої інновації, що впливала б на життя і здоров’я людей, на природу і культуру, треба разом із формальним правом мати й моральне право. Саме керівництво не робить інновацій — вони відбуваються за підтримки і за допомогою керівництва.

Що ясніше тлумачать оновлення — саме як можливість, а не обов’язки, — то краще проходить інновація. Якщо людині зрозуміло, що продовжувати працювати по-старому недоцільно, що оновлення добре продумане, а результат — затребуваний і приємний, то вона може зрадіти оновленню. Звісно ж, керівництво мусить створити безпосереднім учасникам інновації такі умови, у яких ті хотіли б докладати зусиль і робити все можливе для подолання супутніх оновленню неприємностей. Може так статися, що у зв’язку з інновацією виросте робоче навантаження й розшириться сфера відповідальності. Окремо зауважимо, що будь-яка інновація обов’язково має супроводжуватися підвищенням заробітної плати.

 

ІННОВАЦІЯ ДЛЯ ДОСЯГНЕННЯ ЯКІСНОГО ПЕРЕХОДУ

 

Як приклад інновації великої організації тут наведено модель [2] (див. рис. 11.3.2.), яка була частиною навчальних програм одразу в декількох університетах. Можливо, таке трактування спонукатиме громадян до роздумів і за межами академічних установ.

 

Інновація як процес

РИСУНОК 11.3.2. Інновація як процес

 

Перебуваючи всередині будь-якої системи, у кращому разі можна розгледіти лише частини системи, підсистеми й елементи. Для того, щоб побачити систему як ціле, необхідно подивитися на неї ззовні, причому знайти для цього достатньо багато точок зору. Образно кажучи, неможливо описати будинок, перебуваючи всередині нього — для цього слід вийти на вулицю й оглянути його з декількох сторін.

Необхідно пройти щонайменше десять етапів.

  1. Попередній етап, під час якого недолік, що викликає занепокоєння, формулюється як проблема і в статиці, і в динаміці. Практика показує, що для цього слід створити відповідні моделі.
  2. Дослідження з метою виявлення причин виникнення суперечностей, через які було вирішено провести інновацію. Точніше кажучи, слід виявити, сформулювати й оприлюднити систему каузальних (причинних) і функціональних (співзалежних) зв’язків. Коли їх буде знайдено, слід зосередитися на правилі «3 + 5» (див. 13.4.).
  3. Проектування, під час якого формується рішення.
    У задовільному рішенні щонайменше міститься:
  • Уявлення про поточне становище, обставини й ситуацію (А) як у статиці, так і в динаміці.
  • Уявлення про бажане на цей момент становище (обставини й ситуацію, (В)).
  • Обґрунтування, чому неможливо (не можна) далі терпіти суперечність між А і В.
  • Перелік чинників проблеми, які вдалося виявити і сформулювати на етапі дослідження, за ступенем важливості (пріоритети).
  • Курс і ціль (доцільні напрямок і стан, яких необхідно досягти до певного часу).
  • Альтернативні шляхи з усіма плюсами й мінусами.
  • Бажане рішення разом із аргументами, що спонукали зробити цей вибір як основу подальшої діяльності.
  • Етапи досягнення цілі й забезпечення послідовного прямого зв’язку.
  • Принципи діяльності.
  • Критерії оцінки діяльності, її учасників і результатів.
  • Заходи із забезпечення безперервного зворотного зв’язку.
  • План діяльності, у якому описано, хто і що робить, а також в які терміни і кому має бути передано результат.
  • Побажання, як діяти заради досягнення нового становища (В) і як зменшити ймовірність виникнення серйозних наслідків.
  • Пряма й непряма відповідальність і право учасників програми на самостійну діяльність і виконання обов’язків у сфері своєї відповідальності.
  • Звітність.
  1. Випробування, під час яких можна випробувати як саму ідею, так і процедуру її реалізації. Може так статися, що ідея влаштовуватиме її творців за всіма параметрами, а процедуру буде розплановано погано. Чи навпаки. Так чи так — слід повернутися до початку і сформувати нове рішення.
  2. Мотивація — слід досягти вельми доброзичливого ставлення й підтримки з боку тих людей, яких безпосередньо чи опосередковано стосується це оновлення.
    Люди з чіткою мотивацією беруть участь, підтримують, вдосконалюють, захищають тощо.
    Наявність мотивації має більше значення, ніж може спершу здатися. Якщо виконавці не готові до сприяння й самі не підтримують зміни, то може статися, що навіть заснована на чудовій ідеї інновація розтягнеться на довгий період або зазнає невдачі.

 

  • Мотив — сила, що спонукає до дії.
  • Мотивація (сукупність мотивів) спрямована на майбутнє і є проспективною.
  • Мотивувати (пояснювати, обґрунтовувати, виправдовувати) можна те, що вже зроблено і є ретроспективним.

 

  1. Підготовка передбачає можливість освіжити знання і вміння людей, уточнити принципи діяльності та передумови співпраці, щоб виникла готовність до оновленої діяльності. За необхідності вносять зміни в структуру, знаходять нове обладнання й моделі (теорії), — все заради того, щоб досягнути загальної компетентності (спроможності) і поінформованості, а також створення всіх умов для прямого і зворотного зв’язку. Окремо варто розглянути становище, за якого інновація можлива лише тоді, коли застарілого (і непридатного) виходить позбутися, однак воно все ж лишається через нерозірвану (неподолану) кругову поруку. Позбавлення від застарілого може виявитися таким складним завданням, що вимагатиме створення окремої програми або паралельної організації.
  2. Зміна як така починається тоді, коли виконано всі необхідні підготовчі роботи. Зміна може зайняти одну годину або день, а може тривати роками й десятиліттями.
  3. Осідання. Згідно з народною мудрістю: що було — бачили, що буде — побачимо. Оцінюючи інновації, також не варто метушитися. Осідання взаємоз’язків і формування саморегуляції в нових умовах потребує певного часу.
  4. Контроль передбачає аналіз успіхів і невдач (того, що вийшло добре, і того, що не відповідає задуманому). Контроль не полягає у фіксації результату, і тим паче не є виключно пошуком помилок і недоліків! Здійснюючи контроль, слід з’ясувати і сформулювати, що вдалося чудово, а що і з яких причин провалилося. Необхідно врахувати й ті моменти, яких ця інновація жодним чином не торкнулася, — репутацію, потенціал, середовище й т. ін.
  5. Під час коригування створюється система заходів для зменшення (або усунення) причин недоліків, виявлених у процесі контролю, а також зміцнення необхідних ресурсів, зміни умов або створення нової системи передумов діяльності.

Все навколо стрімко змінюється. У того, хто не здатний адекватно орієнтуватися або не вважає за потрібне реагувати на зміни, немає майбутнього. Умовою продовження шляху є здатність досить широко дивитися на речі і вміння передбачати. Діяти слід проактивно, а заходів вживати ще до того, як зміни стануть очевидними й неуникними. Реакція на зміни, які вже відбулися, означає запізнення, а за ним слідує безнадійне відставання.

Додамо тут, що заохочення, визнання, преміювання за досягнуте, за подолання себе, а також за діяльність заради суспільного інтересу вже стали систематичними в організаціях, які швидко розвиваються.

[2] За цю модель автор книги свого часу був удостоєний медалі ВДНГ. — Прим. ред.

 

КОЖНА ІННОВАЦІЯ Є ПЕРЕДУМОВОЮ ДЛЯ НАСТУПНОЇ

Інновація супроводжує інновацію. Інновації не можна здійснювати занадто інтенсивно або занадто повільно. Якщо взятися за кілька інновацій водночас, то можна просто-напросто заплутатися. Слід враховувати, що люди потребують почуття впевненості. Важливе не лише запитання «що ми робимо, що ми робили або що плануємо зробити?», а й інше його формулювання: «Чого ми досягли, чого ми хочемо досягти і що ми робимо заради цього?»

Всі державні реформи є такими інноваціями, які принципово стосуються кожного громадянина, тому очевидно, що кожен має бути в курсі цих справ.

Системи функціонують, змінюються й розвиваються. Первинне — функціонування.

Важливо бути відкритими лише до таких до змін, вплив яких узгоджується з Конституцією, і підкреслено закритими до змін, що становлять небезпеку для суспільства, культури, природи, всього життя і життєвого середовища.

 

  • Удосконалювати і зберігати варто лише те, що принципово добре.
  • Непридатне й аморальне не можна вдосконалювати!

 

ЛОГІКА АКУПУНКТУРИ

Знайомство автора з принципами акупунктури, відомими з давніх часів у китайській народній медицині, навело на думку, що логіка впливу голковколювання має спрацювати й для суспільства. З моменту, коли було зроблено це спостереження, минуло вже понад 40 років, і за цей час не раз випала нагода переконатися, що це справді так.

Наведемо основні положення цього трактування.

Передумовою застосування голковколювання є знання про енергетичні канали й біоактивні точки різних регуляційних механізмів, які є в організмі людини. Використовується 12 голок (6 пар голок, кожен укол дублюється). Перша пара призначена для пробудження організму, друга пара покликана перешкодити негативному впливу основної регуляції, третя пара має основний вплив, четверта пара підсилює сприятливий вплив основної регуляції, п’ята пара компенсує можливий негативний вплив, шоста пара сприяє загальному зміцненню, тонізації організму.

За такою ж логікою можна діяти й у суспільстві — чи то в організації, інституції або в будь-якій іншій саморегульованій системі.

 

Стратегія інновації з огляду на логіку акупунктури

РИСУНОК 11.3.3. Стратегія інновації з огляду на логіку акупунктури

 

СТРУКТУРА ЦЕНТРУ РЕГІОНАЛЬНОЇ РЕГУЛЯЦІЇ

Третій пов’язаний з інноваціями напрям думок спирається на ідею, яка народилася в маєтку Пірґу (повіт Рапламаа), де за часів агропромислових комплексів (АПК) створили навчальний центр із підтримки регіонального розвитку. (Див. рис. 11.3.4.) В основу його діяльності було покладено сукупність досліджень, а також узагальнення естонського та зарубіжного досвіду.

 

Логіка діяльності в центрі розвитку Пірґу. Передумови інноваційної діяльності

РИСУНОК 11.3.4. Логіка діяльності в центрі розвитку Пірґу. Передумови інноваційної діяльності

 

Нарівні з дослідженнями й завдяки дослідженням було сформовано чотири підрозділи: одне для підготовки проектів, друге для консультацій, третє для інформаційного обслуговування, четверте для встановлення зв’язків. Завдяки цій діяльності виник потенціал для навчання, а завдяки навчанню — потенціал для інноваційних процесів. Так стало можливо організувати досить системне навчання, диференційоване за рівнями регуляції і сферами діяльності.

Названі підрозділи існували номінально й кожен мав свого керівника, але функціонувала матрична система. Загалом кожен мусив бути в чомусь професійнішим за інших і брати участь у всіх ініціативах, коли його запрошували й потребували його участі. Запит був на результати, яких слід було досягнути в шести напрямах (в дослідженнях, проектуванні, консультаціях, інформаційному обслуговуванні, встановленні зв’язків, організації навчальних курсів).

У підрозділі, що спеціалізувався на встановленні зв’язків, основне навантаження лягло на сектор пам’яті, незвичайна діяльність якого вартує згадки. У секторі пам’яті займалися збором, збереженням та упорядкуванням спогадів людей та історій їхнього життя. Цікаво, що крім основної діяльності, спираючись на зібрану інформацію, у 80-х роках минулого століття співробітникам сектору вдалося поставити спектакль, дія якого охоплювала кілька епох. Щоденники Елли Кальяс, яка народилася в довоєнній Естонії, дали привід

згадати й подумати про передвоєнні часи, життя в Сибіру і повернення на батьківщину. Формат вистави дозволяв не тільки відтворити картину наступництва поколінь, а й давав сміливість згадати, подумати й публічно розповісти про наболіле. Життєву силу та віру народу неможливо відновити зовнішнім впливом: вона відновлюється, коли знаходяться люди, охочі служити загальним інтересам, які не бояться за своє особисте благополуччя й вірять у те, що в єдності полягає всесилля народу.

З огляду на досвід, накопичений в лабораторії соціології Тартуського університету й у Пірґу, можна сміливо стверджувати, що як навчальні курси не могли бути достатньо конкретними й ефективними за відсутності досліджень, так і дослідження, консультації, проектування і встановлення зв’язків не мали б особливого сенсу без таких курсів. Ефективною може бути лише система розвитку, а не будь-які окремі її частини.

У випадку серйозних інновацій необхідні організовані в такий спосіб центри внутрішнього навчання. Наприклад, у кожному місцевому самоврядуванні, у загальнодержавних організаціях та інституціях міг би існувати такий відділ розвитку. Якщо насправді підготовка відсутня й інновація проходить за допомогою адміністративних методів (через примус, тиск, підкуп), то система тривалий час просто занепадатиме, ідентитет стане руйнуватися, а про відповідальність ніхто й чути не захоче.

 

11.4. Деякі методи пошуку

Для продукування синергії, перевершення людьми самих себе й генерування ними досі небачених, свіжих ідей можна використовувати відповідні методи. Методи є великою цінністю, але лише в разі їх коректного використання. Якщо упустити якусь деталь у конкретному методі, то цілком можливо, що старання будуть марними та ні до чого не призведуть.

 

МОЗКОВИЙ ШТУРМ

Поняття «мозковий штурм» вже досить заяложене й часто зводиться до простих обговорень і групових бесід. Їхня ефективність значно поступається (не рівняється!) ефективності мозкового штурму, що спирається на ефект синергії. У кожної людини в голові є бар’єри, подолання яких у розумовому процесі є складним і забирає багато часу. Бар’єри у всіх різні, і те, що є непереборною перешкодою для одного, інша людина легко долає. Під час мозкового штурму між учасниками утворюється така розумова взаємодія, у якій їхній «колективний мозок» виявляється здатним обходити будь-які бар’єри, генеруючи потік ідей, що накопичуються подібно до снігової грудки, і перетворюються на лавину, здатну буквально зломити інерцію мислення. Використовуючи мозковий штурм як творчий метод, слід знати, як викликати таку синергію.

Розгляньмо організаційні деталі, які необхідно враховувати:

  • Для мозкового штурму знадобиться щонайменше чотири години.
  • У приміщенні, де проходитиме мозковий штурм має бути свіже повітря, там має бути тихо, ніщо не має заважати. Зручні сидіння, світло, на столі має бути все, що знадобиться учасникам.
  • Організатори беруть на себе основні зобов’язання: учасникам не потрібно думати про те, як потрапити додому, де розташовано готель, коли подадуть обід і т. ін.
  • Під час мозкового штурму ніхто не має залишати приміщення. Групи курців і некурців мусять займатися окремо.

На початку мозкового штурму учасники укладають скріплену обов’язковим рукостисканням джентльменську угоду, яка передбачає, що ніхто, ніде і ніколи не згадає про те, що злетіло з вуст будь-кого з учасників під час обговорень. Говорити слід коротко і лише тоді, коли ніхто не говорить.

Час від часу хтось із учасників мозкового штурму бере на себе роль диригента і за необхідності подає знак, чия тепер черга висловитися. Якщо хтось категорично проти запису обговорення «під мікрофон», то, звісно ж, запис неприпустимий. Однак за сусіднім столом на відстані декількох метрів мають сидіти люди, які реєструють у письмовій формі все, що має хоч якусь цінність. У разі народження по-справжньому цінних думок всі учасники мозкового штурму заслуговують на царську винагороду.

Здобута під час мозкового штурму знахідка (чудова ідея) однаково належить всій групі, яка генерувала ідеї.

Мозковий штурм організовують ті, хто розуміє, що вони беруть на себе справжню відповідальність і мусять знайти вихід зі справді складного й небезпечного становища.

Якщо мозок як слід завантажити, то він перевершує сам себе. Творчість і творча жага можуть привести людину до такого стану, у якому вона нічого навколо себе не помічатиме, згубить лік часу і стане генерувати думки, які їй самій пізніше здадуться чудом.

Коли ідею вдасться знайти, постане питання її подальшого застосування.

 

Потік ідей під час чотиригодинного мозкового штурму

РИСУНОК 11.4.1. Потік ідей під час чотиригодинного мозкового штурму
 
Народженню ідей відповідають вищі точки графіків, абсолютний максимум помітний в останній частині мозкового штурму. Графік ідей нагадує двогорбого верблюда. Якщо спинитися на першому горбі, то значна частина цінних думок залишиться ненародженою.

 

ПОШУКОВА ГРА

Пошукову гру організовують для виявлення системного рішення.

Зазвичай гру проводять між двома групами. Групи очолюють капітани, які запрошують у свою команду інших учасників. Взяти участь у грі пропонують людям, які розуміються на обговорюваній проблематиці і є досить відкритими та вимогливими, насамперед щодо себе, а також щодо різних трактувань. Водночас вони мають бути доволі врівноваженими й уважними до точок зору інших. Бажано також залучити до пошукових груп творчих людей з інших галузей, не пов’язаних із розглянутою проблематикою.

Гру проводить модератор, який надає слово, закликає до порядку тих, хто забув правила, обмежує тих, хто не дотримується часових регламентів. Він починає і закінчує засідання в точно зазначений час, оголошує перерви та повідомляє іншу оперативну інформацію.

Усілякі пропозиції, побажання та розпорядження також передають через модератора.

Журі має в грі свої функції. Бажано, щоб до складу журі входили представники обох груп-учасниць, які б стежили за коректністю того, що відбувається. Всі можуть взяти із собою будь-яку інформацію, використання інтернету також дозволено. У приміщенні, де проходить пошукова гра, присутні (розміщуючись з одного боку залу) експерти в різних сферах, а також люди, які представляють позиції різних зацікавлених сторін (сидять в протилежному кінці залу). (Див. рис. 11.4.2.) Пошукові групи можуть консультуватися як із представниками різних поглядів, так і з експертами. З приводу кожного етапу експерти і представники зацікавлених груп висловлюють свою розгорнуту оцінку, разом із аргументами. Обидві пошукові групи можуть висловити свій протест.

 

  • Вихідною точкою пошукової гри є проблема, формулювання якої і є першим обов’язком запрошених до гри сторін.
  • Перше засідання пошукової гри призначене для узагальнення розуміння проблеми.

 

Вихідною точкою пошукової гри є проблема, формулювання якої і є першим обов’язком запрошених до гри сторін. Проблему слід сформулювати як у статиці, так і в динаміці. Бажано зазирнути назад, а також звернути увагу на інші організації, держави або народи.

 

Учасники пошукової гри

РИСУНОК 11.4.2. Учасники пошукової гри

 

Час на підготовку дається залежно від величини і ступеня складності проблеми. Можливо, на це піде рік, а може, тиждень і навіть менше.

Важливо, щоб проблема була представлена у вигляді моделі, а перше засідання (сесія) пошукової гри призначається для того, щоб прийти до єдиного розуміння проблеми:

  • Під час першої сесії гри формується єдина основа (модель) для подальшої діяльності. Досягається єдине розуміння того, про що йде мова. Учасники домовляються про те, якими є характеристики явища або процесу, що лежить в основі пошукової гри. Може трапитися, що для формулювання проблеми знадобиться сформулювати й середовище, а також визначити чинники, які сприяють розвитку середовища або шкодять йому.
  • На другій сесії обидві сторони-учасниці представляють своє розуміння поточного становища, обставин і ситуації. Якщо уявлення сторін відрізняються більш ніж на два бали (за 10-бальною шкалою), необхідно навести аргументацію, дати пояснення або покликати на допомогу експертів, оскільки вихідна позиція має бути досить близька.
  • На третій сесії формулюється уявлення про те, яким мало б бути становище. Передбачено обґрунтування своїх точок зору та порівняння з минулим, а також з тим, що відбувається в сусідніх організаціях, країнах і т. ін.
  • На четвертій сесії сторони представляють своє бачення причин суперечностей, що виникають під час порівняння поточного й бажаного становищ.
  • На п’ятій сесії розглядають пропозиції про те, якими можуть бути заходи (системи заходів) для подолання (усунення, зменшення) цих причин.
  • На шостій сесії сторони знайомлять одна одну зі своїм уявленням про майбутнє, а також про напрямок подальшого руху. Інакше кажучи, уточнюють курси й цілі діяльності. Буде доцільно оформити все це у вигляді програми, з вказаними точними датами, виконавцями, необхідними ресурсами та умовами їхнього використання, принципами діяльності й рештою потрібних для керування та саморегуляції речей.

Під час кожної сесії на основі побаченого й почутого журі оцінює обидві сторони-учасниці у вигляді балів. Журі враховують системність трактування, точність, аргументованість, валідність обговорення, охоплення висловлювань, а також оцінки експертів і представників зацікавлених груп.

Для спостереження за грою доцільно запросити двох-трьох громадських діячів, вчених і хоча б одного журналіста, щоб ті могли стежити за процесом своїм критичним оком. Пошукову гру можна висвітлити в ЗМІ і зняти на відео, взяти інтерв’ю в учасників, які виконують різні ролі.

 

Пошукова гра — це колективна творчість, організована у формі гри.

 

Залежно від теми або проблеми пошукова гра може тривати 3–4 дні й навіть довше. Бажано, щоб на час гри учасники були звільнені від інших турбот, які б відволікали їх і забирали їхній час. За участь у грі має бути передбачено солідний гонорар.

Після гри має сенс створити алгоритм для розгляду схожих проблем.

Пошукова гра приносить і непрямі результати. У кожній грі в різних ролях беруть участь 50–60 осіб, які продовжують свій пошук і після закінчення гри. Люди за час гри стають більш професійними. Пошукова гра — це колективна творчість, організована у формі гри для того, щоб створити необхідний градус обговорення, а також інфраструктуру, що забезпечує ефективність. Можна сказати, що пошукова гра є водночас методом дослідження й методом навчання.

За допомогою пошукової гри можна створити чудові рішення щодо різноманітних об’єктів і систем: транспортного вузла, державної реформи, охорони природи, обробки деревини, підготовки вчителів, модернізації університетів, відновлення місцевого самоврядування, створення системи народної освіти, інтеграції будь-якої групи людей тощо.

 

ДИСПУТ

Диспут — це обмежена певними правилами, більш-менш строго спрямована полеміка. Замість диспутів люди часто захоплюються простими бесідами. Диспут організовують тоді, коли виникає будь-яка суперечка, що поступово розростається, а її учасники дотримуються кардинально протилежних точок зору. Образно кажучи, диспут — це схожа на дуель боротьба думок, що дуже рідко завершується нічиєю. Тут ми опишемо метод, всі деталі якого мають значення.

Для початку на ролі капітанів відбирають представників обох позицій, впевнених у правильності своєї точки зору. Потім капітани підбирають собі команди однодумців, які починають підготовку як до публічного захисту своєї позиції, так і до спростування точки зору противника.

З ініціативи організаторів сторони домовляються про час, місце і тривалість диспуту, кількість питань, про час на питання й обдумування відповідей, про кількість і тривалість виступів та інші технічні й організаційні деталі.

Обидві сторони, що готуються до диспуту, формулюють питання у такий спосіб, щоб під час відповіді протилежна сторона могла помітити помилковість своєї точки зору; а також готуються відбивати випади опонентів. До того ж готують 4–5 коротких (переважно не довших за три хвилини) виступів для захисту своєї позиції (основних положень) і спростування основних положень протилежного боку. В особливих випадках диспут може продовжуватися доти, доки одна зі сторін не визнає помилковість своїх суджень. Диспут може покласти початок тривалого обміну думками через публікації в ЗМІ або в іншому форматі.

На стадії підготовки обидві групи можуть залучити стільки людей, скільки самі побажають, але в підсумку слід обрати від 4 до 6 осіб, які на час диспуту займуть місце за круглим столом на сцені й почнуть активно полемізувати. Обома командами керують капітани, які беруть участь у жеребкуванні і, якщо потрібно, роблять зауваження, висловлюють протест. Під час диспуту саме капітан має вирішити, яку стратегію слід обрати, хто і на які запитання дасть відповідь від імені групи, хто запитає, хто виступить і т. ін.

Форматом диспуту передбачено наявність журі, завдання якого — уточнити, на підставі чого дають оцінки тим, хто полемізує. Журі мають уважно стежити за всіма запитаннями, відповідями, виступами і зробити висновок, яка зі сторін заслуговує на друге місце, а яка посяде перше.

У диспуті перемагає той, кому вдасться більш переконливо й системно довести потенціал своєї точки зору. Нечасто стається, щоб ще під час диспуту одна зі сторін раптом визнала свою поразку і здалася.

Переважно перемогу визначають на основі отриманих балів, під час виставлення яких враховується системність трактування, переконливість аргументації, культура мови і стрункість думки.

 

  • Диспут — це обмежена певними правилами, більш-менш строго спрямована полеміка.
  • Диспут — це метод, всі деталі якого мають значення.

 

  • Для початку кожна сторона має вголос викласти не свою точку зору, а точку зору свого суперника, щоб всі (зокрема журі та глядачі) могли переконатися, що всі все розуміють правильно. Після цього модератор запрошує представників сторін на жеребкування й підкидає монету; той, кому пощастило, обирає, у якому порядку команди ставитимуть питання на першому етапі диспуту. Друге жеребкування дає змогу уточнити, у якій послідовності проходитимуть виступи на другому етапі (фактично, з’ясовується, хто буде виступати останнім).
  • Диспут починається після того, як всі процедурні питання вирішено. Модератор просить тиші й за результатами жеребкування надає можливість поставити своє питання стороні, яка отримала право першого слова. Потім ведучий звертається до протилежної сторони й питає, чи зрозуміле запитання. Якщо з’ясовується, що запитання нечітко сформульовано, ведучому слід звернутися до журі. Якщо і на думку журі питання сформульовано плутано, то ведучий просить поставити його заново, а команда, яка припустилася такої помилки, отримує свій перший мінус.

Запитання в диспуті є простим реченням, що закінчується знаком питання. Запитання, на яке можна відповісти одним словом — «так» або «ні», — не можна назвати хорошим запитанням.

NB! У форматі диспуту питання не має містити тверджень і не може складатися більше ніж з одного питального речення.

Якщо відповідач визнає запитання зрозумілим, то модератор оголошує час на обговорення, по закінченні якого команда дає відповідь.

Після її виступу модератор має з’ясувати в команди суперника, чи отримано відповідь на їхнє запитання. Якщо команда, що поставила запитання, стверджує, що відповідь незадовільна й не стосується справи, то модератор цікавиться думкою журі. Якщо журі вважає, що відповідь не відповідає поставленому запитанню, то запитувачі отримують право поставити нове запитання, а відповідачі пропускають хід і заробляють довгий мінус. Якщо відповідь прийнято, то право на запитання переходить іншій стороні.

Для обдумування відповіді і для самої відповіді недоцільно давати більше ніж півтори хвилини, інакше диспут затягнеться. Радше варто дозволити ставити більше запитань, ніж давати довгі відповіді. Але це не правило. У разі серйозних академічних диспутів відповідь може бути набагато ґрунтовнішою.

Після того, як всі питання та відповіді вислухано, починаються виступи.

Наприкінці проходить тур реплік. Репліка не може займати більше за декілька секунд, і команди представляють їх по черзі.

Взагалі-то диспут можна вести в інтернеті, у формі листування. У такому разі також є модератор, журі та правила, які відомі всім сторонам полеміки і яких учасники диспуту обіцяють точно дотримуватися.

Культура полеміки не формується сама й на рівному місці. Програти в полеміці не соромно, боротьба ідей вічна.

Важливо, щоб аргументація була системною й також системно представленою. Найчастіше стверджують одне, друге і третє, але без жодного аргументу.

За диспутом може спостерігати повний зал людей, які співпереживатимуть учасникам полеміки. Досвід показує, що диспут триває дві-три години.

Якщо, наприклад, у суспільстві триває суперечка, у якій одна сторона стверджує, що повна механізована вирубка лісу є найкращим методом ведення лісового господарства, а інша сторона вважає, що такий метод принципово непридатний, то варто організувати диспут.

 

  • Диспут — це організована за чіткими правилами інтенсивна полеміка.
  • Дискусія також є полемікою, але вона проходить в іншій формі.