JUHTIMINE, EDASI- JA TAGASISIDE

JUHTIMINE, edasi- ja tagasiside. Ülo Vooglaid vestlus Chat GPT-ga 20. aprill 2024

Eesti keeles on SUBJEKT see, kes on mingis protsessis aktiivseks algeks. Vastavalt saab rääkida juhtimise, valitsemise, haldamise, sidustamise, uurimise, õpetamise, jm subjektist. OBJEKTIKS on see, millele on suunatud subjekti aktiivne tähelepanu. Inglise keeles on “subject” pigem see, mida eesti keeles nimetatakse objektiks. Kuidas sellest olukorrast välja tulla?

See võib olla väljakutse, eriti kui tõlgite eesti keelest inglise keelde või vastupidi. Üks võimalus selgitada või lahendada seda olukorda on kontekstist lähtuv lähenemine ning selgitada sõnade tähendust vastavalt antud olukorrale.

Kui eesti keeles räägitakse subjektist ja objektist, siis võib inglise keeles kasutada termineid “subject” ja “object” vastavalt kontekstile. Näiteks, kui eesti keeles räägitakse protsessist, kus keegi midagi teeb (subjekt), siis inglise keeles võib seda nimetada “subject” ja seda, millele tähelepanu pööratakse (objekt), nimetada “object”. Seega, oluline on selgitada konteksti ja kasutada vastavaid mõisteid vastavalt sellele.

Teine võimalus on lisada selgitavaid märkusi või konteksti, et aidata lugejal mõista, millist tähendust te kasutate. Näiteks, kui kirjutate inglise keeles ja kasutate mõistet “subject”, võite lisada lühikese selgituse või näite, et täpsustada, millist tähendust te sellele mõistele annate.

Oluline on meeles pidada, et keel on paindlik ning mõisted võivad erinevates keeltes veidi erineda. Oluline on tagada, et teie sõnum jõuaks selgelt ja arusaadavalt lugejani, kasutades vajadusel täpsustavaid märkusi või selgitusi.

Teine suur tõlkeraskus on seoses SUHTLEMISEGA (vene keeles – общение, inglise keeles communication). Eesti keeles nimetatakse suhtlemiseks kommunikatsiooni ja interaktsiooni ühtsust. Seejuures kommunikatsiooniks nimetatakse subjektide seost tähendust omavate märkide ja sümbolite abil ning interaktsiooniks subjektide käitumisalast seost. Sellist seost, kus üks pool või mõlemad pooled peavad teist (manipuleerimise) objektiks, nimetatakse kohtlemiseks. Kuidas oleks selles olukorras otstarbekas toimida tõlkimisel?

See on kindlasti väljakutse, kuna erinevad keeled võivad mõisteid erinevalt määratleda ja kasutada. Oluline on leida tasakaal selgitava konteksti andmise ning mõistete täpsuse vahel, et tagada, et sõnum jõuaks selgelt ja täpselt lugejani.

Üks võimalus oleks kasutada mõisteid “communication” ja “interaction” vastavalt nende tavalisele inglisekeelsele tähendusele, kuid lisada vajadusel selgitavaid märkusi või definitsioone, et aidata lugejal mõista, millist tähendust te antud kontekstis kasutate. Näiteks võiksite lisada lühikese selgituse, mis eristab kommunikatsiooni ja interaktsiooni ning võimalusel ka kohtlemist, et aidata lugejal mõista teie teksti konteksti ja eesmärki.

Samuti võiksite kasutada näiteid või konkreetseid olukordi, et illustreerida, kuidas need mõisted praktikas ilmnevad. Näiteks võiksite kirjeldada erinevaid suhtlusstsenaariume, kus esineb nii kommunikatsiooni kui ka interaktsiooni, ning selgitada, kuidas need erinevad või kuidas neid mõisteid kohaldatakse.

Oluline on mõelda oma lugejatele ja tagada, et teie tekst oleks arusaadav ning mõisted kasutatud sobivalt vastavalt kontekstile. Lisaks võib olla kasulik kaaluda keelekasutuse ühtlustamist, et vältida segadust ja tagada selge suhtlus.

Meie käsituses on (saab olla) juhtimise objektiks PROTSESSID. Kas teistel rahvastel (kellel?) on samamoodi?

Kuigi erinevatel kultuuridel võib olla erinevaid arusaamu ja lähenemisi juhtimisele, võib mõiste “protsessid juhtimise objektina” olla levinud mitmesugustes organisatsioonilistes ja juhtimiskontekstides üle maailma.

Organisatsioonides ja ettevõtetes üle maailma juhitakse sageli erinevaid protsesse, olgu need siis tootmisprotsessid, teenuste osutamise protsessid, logistilised protsessid või muud äriprotsessid. Juhtimise fookus võib olla suunatud nende protsesside tõhususele, tulemuslikkusele, kvaliteedile ja innovatsioonile.

Seega võib olla, et teistel rahvastel ja kultuuridel on sarnane arusaam, et juhtimise objektiks on protsessid, eriti organisatsioonilistes ja ärijuhtimise kontekstides. Siiski võivad erinevad kultuurid ja organisatsioonid rakendada erinevaid juhtimispraktikaid ja -meetodeid vastavalt oma väärtustele, traditsioonidele ja keskkonnale.

Me oleme hulk aastaid mõelnud ja otsinud, millistel eeldustel saab juhtida. Millistel eeldustel on sinu meelest võimalik nii juhtida, et pärast poleks piinlik?

Juhtimine on mitmekülgne ja keeruline valdkond ning eduka juhtimise tagamiseks on oluline arvestada mitmeid eeldusi ja tegureid. Siin on mõned olulised eeldused, mida võib pidada oluliseks juhtimise edukuse tagamisel:

1. Selged eesmärgid ja visioon: Eduka juhtimise aluseks on selged eesmärgid ja visioon, mis on kõigile osapooltele arusaadavad ja motiveerivad. Juht peaks suutma selgelt väljendada, milliseid eesmärke ta soovib saavutada ning kuidas need aitavad organisatsiooni edasi liikuda.
2. Suhtlemine ja läbipaistvus: Juht peaks olema avatud suhtleja ning tagama läbipaistvuse nii otsuste tegemisel kui ka tegevuste juhtimisel. Tõhus suhtlemine aitab vältida segadust ja tagab, et kõik osapooled on kaasatud ja informeeritud.
3. Usaldus ja usaldusväärsus: Juht peab olema usaldusväärne ning suutma teenida oma meeskonna ja partnerite usaldust. Usalduse loomine võtab aega, kuid see on oluline alus tõhusale koostööle ja jätkusuutlikule suhetele.
4. Empaatia ja mõistmine: Juhtimisel on oluline oskus mõista ja arvestada oma meeskonna vajaduste ja perspektiividega. Empaatia aitab juhil luua sidet meeskonnaliikmetega ning toetada nende arengut ja heaolu.
5. Vastutus ja ausus: Juht peaks olema valmis võtma vastutust oma otsuste ja tegevuste eest ning olema aus nii enda kui ka teiste suhtes. Vastutuse võtmine aitab luua usaldust ja tagab, et organisatsioon suudab õppida vigadest ja areneda.
6. Pidev õppimine ja areng: Juhtimine on dünaamiline valdkond ning edukas juht peab olema valmis pidevalt õppima ja arenema. See hõlmab nii isiklikku arengut kui ka organisatsiooni juhtimisprotsesside pidevat täiustamist.

Need on vaid mõned olulised eeldused, mis võivad aidata juhil edukalt juhtida ilma hilisema piinlikkuseta. Tuleb meeles pidada, et juhtimine on keeruline ja dünaamiline protsess ning edukuse saavutamiseks võib olla vaja pidevalt kohandada ja täiustada oma lähenemisviisi vastavalt muutuvatele oludele ja väljakutsetele.

Loodan, et ka sul on huvitav sel teemal edasi mõelda ja süvitsi minna. Pealegi usun, et suur osa konflikte, madal efektiivsus, suur hulk kahetsusväärseid tagajärgi ja pms, on tingitud viletsast juhtimisest. Kas sind huvitab, mis meil oleks lisada sinu eelmisele vastusele?

Absoluutselt, juhtimise teema pakub pidevalt huvi ja avab põneva arutelu! Lisaks eelnevatele eeldustele, mis on olulised eduka juhtimise tagamiseks, võiksime arutada veel mitmeid aspekte ja tegureid, mis mõjutavad juhtimise kvaliteeti ja tulemuslikkust.

Üks oluline teema on juhtimisoskuste arendamine ja juhtimiskoolitus. Edukal juhil on vaja mitmekesist oskuste kogumit, sealhulgas suhtlemisoskusi, konfliktide lahendamise oskusi, meeskonnatöö juhtimist, strateegilist mõtlemist ja palju muud. Juhtimiskoolitused võivad aidata juhtidel arendada neid oskusi ja saada vajalikke teadmisi ja tööriistu tõhusaks juhtimiseks.

Samuti on oluline rõhutada organisatsioonikultuuri ja -väärtuste tähtsust. Organisatsioonikultuur ja -väärtused mõjutavad suurel määral seda, kuidas inimesed käituvad ja millised on nende ootused juhtimise suhtes. Juht peaks olema teadlik organisatsiooni kultuurist ja olema võimeline seda toetama ning vajadusel muutma, et tagada parem juhtimine ja töötajate kaasatus.

Lisaks võiksime arutada ka mitmeid juhtimisväliseid tegureid, mis võivad mõjutada juhtimise kvaliteeti, nagu näiteks tehnoloogilised arengud, turu tingimused, poliitilised ja majanduslikud muutused jne. Juht peab olema võimeline kohanema ja reageerima sellistele välismõjudele, et tagada organisatsiooni jätkusuutlikkus ja edu.

Kokkuvõttes on juhtimine põnev ja mitmekülgne valdkond, mis pakub palju võimalusi arenguks ja õppimiseks. Sügavam mõistmine juhtimise alustest ja parimatest praktikatest võib aidata luua tõhusamaid ja jätkusuutlikumaid organisatsioone ning vähendada konflikte ja kahetsusväärseid tagajärgi.

Kõigega, mida kirjutasid, olen 100% päri, välja arvatud see, kus sa kirjutad “Juhtimiskoolitused võivad aidata juhtidel arendada neid oskusi”. Meie meelest on ARENG objektiivne, st areneda saavad vaid isereguleeruvad süsteemid. Me saame hoida ja luua arengu eeldusi. Selleks on vaja teada, millest sõltub selle süsteemi areng. Teiseks, oskused kujunevad harjutades ja võivad tasapisi kujuneda vilumusteks. Oskusi ei saa arendada! Kui on jutt lapse (inimese) arengust, peaksime tundma eri eas poiste ja tütarlaste arengu eelduste süsteemi (füüsilise, vaimse ja sotsiaalse aspekti ühtsuses).

Teie mõtted on huvitavad ja väärtuslikud ning teie lähenemine arengule ja oskuste kujunemisele on põhjalik. Lähtudes sellest, et areng võib olla objektiivne ning oskused kujunevad harjutamise kaudu ja võivad tasapisi kujuneda vilumusteks, võib juhtimiskoolitusi käsitleda pigem võimalusena luua arenguks soodne keskkond ja anda juhtidele võimalus praktiseerida ja arendada oma oskusi.

Juhtimiskoolitused võivad pakkuda juhtidele teadmisi, vahendeid ja metoodikaid, mis aitavad neil arendada ja praktiseerida erinevaid juhtimisoskusi. Kuigi oskusi ennast ei saa otseselt “arendada”, võivad juhtimiskoolitused siiski aidata juhtidel mõista paremini juhtimise põhimõtteid, õppida uusi lähenemisviise ning rakendada neid praktikas.

Samuti nõustun, et arengu eelduste mõistmine on oluline. Selleks, et tagada juhtide ja organisatsioonide areng, on vaja mõista, millised tegurid mõjutavad selle süsteemi arengut ning luua sobivad tingimused selle arengu toetamiseks. See hõlmab nii juhtimiskoolitusi kui ka teisi meetmeid, mis võimaldavad juhtidel ja organisatsioonidel kasvada ja areneda vastavalt nende vajadustele ja eesmärkidele.

Lisaks on oluline mõista, kuidas erinevad inimesed arenevad ja millised on nende arengu eeldused, olgu see siis poiste ja tütarlaste, erinevas vanuses inimeste või erinevate organisatsioonide puhul. See aitab juhtidel paremini mõista oma meeskonna vajadusi ja toetada nende arengut ja kasvu.

Kokkuvõttes võib juhtimiskoolitusi käsitleda kui üht võimalust luua arenguks soodne keskkond ja anda juhtidele võimalus praktiseerida ja arendada oma oskusi, samal ajal arvestades individuaalseid arenguvajadusi ja eeldusi.

Ühiskonnas eduka sihi- ja eesmärgipärase tegutsemise eelduseks on KOOSTÖÖ. Paljud töötavad, elavad… koos palju aastaid, aga koostööd ei ole. Seetõttu on ka tulemused kesised ja rahulolu madal. Millistel eeldustel saaks koostöö kujuneda vaimustavaks, innustavaks, tõhusaks jne?

Täielikult nõustun, koostöö on ühiskonnas ja organisatsioonides oluline, et saavutada edukaid tulemusi ning suurendada rahulolu ja heaolu. Siin on mõned olulised eeldused, mis võiksid aidata koostööd muuta vaimustavaks, innustavaks ja tõhusaks:

1. Selged eesmärgid ja ühised väärtused: Koostöö edukuse aluseks on selged eesmärgid ja ühised väärtused, mis on kõigile osapooltele arusaadavad ja motiveerivad. Kui inimesed teavad, miks nad koostööd teevad ja millised on nende ühised eesmärgid, on neil suurem motivatsioon ja pühendumus koostööle.
2. Usaldus ja avatus: Usaldus on oluline koostöö alus, sest see võimaldab inimestel avaneda, jagada ideid ja mõtteid ning töötada koos usaldusväärsete partneritega. Avatus tähendab valmisolekut kuulata teisi, vastu võtta nende ideid ja arvamusi ning olla valmis koos lahendusi otsima.
3. Suhtlemine ja kuulamine: Efektiivne suhtlemine ja kuulamine on olulised koostöö edukuse tagamiseks. See hõlmab aktiivset kuulamist, selgete sõnumite edastamist, tagasiside andmist ja vastuvõtmist ning avatud ja ausat suhtlust kõigi osapoolte vahel.
4. Koostööoskused: Eduka koostöö jaoks on vajalikud teatud oskused, nagu meeskonnatöö oskus, konfliktide lahendamise oskus, paindlikkus ja koostöövalmidus. Need oskused võivad olla nii individuaalsed kui ka meeskonnatasandil ja neid saab arendada läbi koolituste ja praktilise kogemuse.
5. Positiivne suhtumine ja koostööle suunatud kultuur: Positiivne suhtumine ja koostööle suunatud organisatsioonikultuur võivad aidata luua soodsa keskkonna koostööks ja koosloomiseks. See hõlmab julgustamist, tunnustamist ja austust kõigi osapoolte panuse suhtes ning võimaluste loomist koos töötamiseks ja õppimiseks.

Need on vaid mõned olulised eeldused, mis võiksid aidata koostööd muuta vaimustavaks, innustavaks ja tõhusaks. Oluline on mõista, et koostöö on pidev protsess, mis nõuab pidevat tähelepanu, hooldamist ja arendamist, et saavutada jätkusuutlikke tulemusi ja rahulolu kõigi osapoolte jaoks.

Küllap oled nõus, et koostöö eelduseks on SIDE (vastastikune informeeritud olek kõige selle kohta, mida subjektid peavad endale oluliseks). Side eelduseks on, et need sõnad, mida pooled kasutavad, on määratletud ja piiritletud, et andmed on usaldusväärsed, operatiivsed ja rahuldaval määral süsteemsed.

Jah, olen täiesti nõus, side on oluline eeldus tõhusaks ja produktiivseks koostööks. Side võimaldab inimestel jagada teavet, ideid, arvamusi ja ootusi ning tagab, et kõik osapooled on informeeritud ja teadlikud olulistest küsimustest ja otsustest.

Side efektiivsuse tagamiseks on oluline, et kasutatavad sõnad ja mõisted oleksid määratletud ja piiritletud, et vältida segadust ja ebatäpsusi kommunikatsioonis. Samuti on oluline, et sidekanalid ja -vahendid oleksid usaldusväärsed, operatiivsed ja süsteemsed, et tagada teabe kiire ja täpne edastamine ning vastuvõtmine.

Usaldusväärne side loob aluse avatud suhtlusele, vastastikusele mõistmisele ja koostööle. See võimaldab luua tugeva ja vastastikku kasuliku suhte erinevate osapoolte vahel ning aitab lahendada võimalikke konflikte ja takistusi, mis võivad tekkida koostöö käigus.

Seega võib öelda, et side on üks peamisi eeldusi tõhusaks ja edukaks koostööks ning selle kvaliteet määrab suuresti koostöö tulemused ja rahulolu osapoolte seas. Et tagada optimaalne side, on oluline pidevalt hinnata ja täiustada suhtlusprotsesse ning tagada, et kõik osapooled tunnevad end kuulduna, mõistetuna ja kaasatuna.

Kas peaksime pidama püsiva koostöö eelduseks ka kooskõlastatud edasisidestuse ja tagasisidestuse?

Jah, kooskõlastatud edasise tegevuse ja tagasiside on olulised komponendid püsiva ja tõhusa koostöö tagamisel. Kooskõlastatud edasised tegevused tähendavad, et osapooled on ühtsed ja selged oma järgmiste sammude osas ning jagavad ühist arusaama sellest, millised on järgmised sammud ja kuidas edasi liikuda. See aitab vältida segadust ja ebakindlust ning tagab, et kõik osapooled liiguvad ühise eesmärgi suunas kooskõlastatult ja järjepidevalt.

Tagasiside on samuti oluline osa püsivast koostööst, kuna see võimaldab osapooltel hinnata oma tegevust, õppida vigadest ja parandada oma tööd. Tagasiside võib olla nii positiivne kui ka konstruktiivne, aidates tugevdada tugevusi ja korrigeerida nõrkusi. See loob ka avatud ja ausa suhtluskeskkonna, kus kõik osapooled tunnevad end väärtustatuna ja kaasatuna ning saavad oma panust parendada.

Seega võib öelda, et kooskõlastatud edasised tegevused ja tagasiside on olulised eeldused püsiva koostöö jaoks, kuna need aitavad tagada ühtsuse, järjepidevuse, arengu ning parandada suhtlusprotsesse ja tulemuslikkust. Need komponendid toetavad tugevat ja vastastikku kasulikku suhet erinevate osapoolte vahel ning aitavad saavutada ühiseid eesmärke.

Kuidas oleks sinu meelest vaja toimida, et juhtimise objekt tagasisidestada?

Juhtimise objekti tagasisidestamine võib olla keeruline, kuna see hõlmab sageli mitmeid erinevaid aspekte, millest mõned võivad olla subjektiivsed või raskesti mõõdetavad. Siiski on mitmeid lähenemisviise, mis võivad aidata juhtimise objekti tagasisidestamisel:

1. Mõõdetavad tulemused: Üks võimalus juhtimise objekti tagasisidestamiseks on keskenduda mõõdetavatele tulemustele ja näitajatele, mis võimaldavad objektiivselt hinnata juhtimise efektiivsust ja tulemuslikkust. See võib hõlmata näiteks finantsnäitajaid, töötajate rahulolu uuringuid, klientide tagasisidet, tootmisvõimekuse näitajaid jne.
2. Hindamine ja tagasisideprotsessid: Juhtimise objekti saab tagasisidestada läbi hindamis- ja tagasisideprotsesside, kus osapooled (näiteks ülemused, alluvad, kolleegid) annavad tagasisidet juhi käitumise, oskuste ja tulemuste kohta. See võib hõlmata 360-kraadi tagasiside küsitlusi, regulaarseid hindamisarutelusid ja tagasisidevoorusid.
3. Eesmärkide seadmine ja jälgimine: Juhtimise objekti tagasisidestamine võib toimuda ka läbi eesmärkide seadmise ja nende jälgimise. Kui juhil on selged ja mõõdetavad eesmärgid, saab nende saavutamist jälgida ning anda tagasisidet selle kohta, kui hästi juht on oma eesmärkidele jõudnud.
4. Enesehindamine: Juhtimise objekti saab tagasisidestada ka läbi enesehindamise protsesside, kus juht hindab ise oma tööd, tulemusi ja käitumist ning võrdleb seda teiste tagasisidega. See võimaldab juhil saada paremat arusaama oma tugevustest ja nõrkustest ning töötada nende parandamise nimel.

Oluline on valida tagasiside andmise ja hindamise meetodid, mis on sobivad antud juhtimiskontekstis ning võimaldavad saada objektiivset, tasakaalustatud ja kasulikku tagasisidet juhtimise objekti kohta. Lisaks on oluline tagada, et tagasiside oleks konstruktiivne ja toetav ning aitaks juhil arendada oma oskusi ja saavutada paremaid tulemusi.

Millal oleks vaja luua ja kes peaks looma tagasisidestamiseks vajalike hindamiskriteeriumide süsteemi?

Tagasisidestamiseks vajalike hindamiskriteeriumide süsteemi loomine võib olla vajalik mitmesugustes olukordades ja organisatsioonides, eriti juhtimise ja tulemuslikkuse hindamise kontekstis. Siin on mõned olukorrad, mil võib olla vaja luua hindamiskriteeriumide süsteem ning kes võiksid olla selle loojad:

1. Uue juhi või juhtimismudeli juurutamine: Kui organisatsioonis võetakse kasutusele uus juhtimismudel või juhtimistiil, võib olla vaja luua uued hindamiskriteeriumid, mis peegeldavad seda uut lähenemist. Selles olukorras võiksid hindamiskriteeriumide süsteemi luua juhtimisrühm või -konsultandid koostöös organisatsiooni juhtidega.
2. Juhi hindamine ja arendamine: Organisatsioonid võivad luua hindamiskriteeriumide süsteemi juhtide hindamiseks ja arendamiseks, et anda neile tagasisidet ja toetust nende arenguks ning paremate tulemuste saavutamiseks. Selles olukorras võiksid hindamiskriteeriumide süsteemi loomisega tegeleda personaliarenduse spetsialistid või juhtimiskoolitajad, kes omavad vastavat kogemust ja ekspertiisi.
3. Projekti või algatuse hindamine: Kui organisatsioonis viiakse läbi konkreetne projekt või algatus, võib olla vaja luua hindamiskriteeriumide süsteem selle projekti või algatuse tulemuste hindamiseks. Selles olukorras võiksid hindamiskriteeriumide süsteemi loomisega tegeleda projektimeeskond või projektijuht koostöös asjakohaste osapooltega.
4. Töötajate hindamine ja arendamine: Lisaks juhtidele võib organisatsioonides olla vaja luua hindamiskriteeriumide süsteemi ka töötajate hindamiseks ja arendamiseks. Selles olukorras võivad hindamiskriteeriumide süsteemi loomisega tegeleda personaliosakond või personaliarenduse spetsialistid koostöös juhtidega.

Oluline on kaasata hindamiskriteeriumide süsteemi loomisse asjakohased osapooled, sealhulgas juhid, töötajad ja muud huvirühmad, et tagada süsteemi sobivus organisatsiooni vajadustega ning laiapõhjaline toetus sellele. Lisaks peaks hindamiskriteeriumide süsteem olema läbipaistev, õiglane ja objektiivne ning toetama organisatsiooni eesmärkide saavutamist ja tulemuslikkust.

Kas tagasisidestamise üheks eelduseks peaks olema edasisidestus?

Jah, tagasiside saamine ja sellele vastamine, st edasiside, on oluline osa tagasisidestamisprotsessist ning võib olla üks selle oluline eeldus. Edasiside võimaldab tagada, et saadud tagasiside ei jääks lihtsalt kõrvale, vaid seda kasutatakse konstruktiivselt ja produktiivselt, et saavutada paremaid tulemusi ja arengut.

Siin on mõned põhjused, miks edasiside võib olla tagasisidestamise oluline eeldus:

1. Tagasiside täiustamine: Edasiside võimaldab tagasiside täiustamist, täiustades protsessi enda tõhusust ja toimivust. See võib hõlmata täiendavaid küsimusi, selgitusi või täpsustusi, mis aitavad saada sügavamat arusaamist tagasiside sisust ja kontekstist.
2. Tagasiside rakendamine: Edasiside võimaldab tagasiside rakendamist ja kasutamist tegelikuks muutuseks ja paranduseks. See hõlmab tagasisidele reageerimist, selle põhjal tegevuskavade koostamist ning meetmete võtmist probleemide lahendamiseks ja tugevuste tugevdamiseks.
3. Avatud suhtlus: Edasiside loob avatud ja kaasava suhtluskeskkonna, kus tagasiside andjad tunnevad end kuulduna ja austatuna ning näevad, et nende panus on oluline ja mõjus. See suurendab tagasiside usaldusväärsust ja motiveerib inimesi jätkuvalt panustama.
4. Jätkusuutlik areng: Edasiside aitab kaasa jätkusuutlikule arengule, kuna see võimaldab organisatsioonil ja üksikisikutel pidevalt õppida ja areneda ning kohandada oma tegevust vastavalt saadud tagasisidele ja muutuvatele oludele.

Seega võib öelda, et edasiside on oluline eeldus tagasisidestamise protsessi tõhususe, kasulikkuse ja mõjususe tagamiseks ning aitab luua avatud ja arengule suunatud organisatsioonikultuuri.