Ülo Vooglaid

Menu

Juhid ja juhtivtöötajad, juhtimine ja iseregulatsioon. Mida või keda saab juhtida? Juhtimise patoloogiad. Ametialane ettevalmistus on riigi kestmise tegur

 

Ülo Vooglaiu arutlus ChatGPT-ga 29. 06. 2026.

                                                           Minu (Ü.V.)tekst on kursiivis.

 

 

Tere! Siin Ülo Vooglaid Eestist. Täna palun sind otsima võimalusi juhtimise täiustamiseks. Juhtimine on endiselt keskse tähtsusega teema nii riigi- kui ka KOV- asutustes, ettevõtetes, organisatsioonides ja institutsioonides, seltsides ja seltsingutes, liitudes ja ühingutes. Teame, et oma eripära on igas eluvaldkonnas ja igal regulatsioonitasandil, aga põhimõtteliselt on siht ikka siht ja eesmärk ikka eesmärk jne, olenemata sellest, kes, kus ja millal midagi juhib. Kõikjal ollakse mures juhtimisotsuste kvaliteedi pärast.

Kuidas peaksime vaatama, et näha, millistel eeldustel saab midagi üldse juhtida ning mida küll saab, aga ei või juhtida? Sest ARENG ON ISEREGULEERUVA SÜSTEEMI TÄIUSTUMISE SUUNAS TOIMUVATE KVALITATIIVSETE ÜLEMINEKUTE JADA  ja juhtimine võib halvata iseregulatsiooni eeldused.

 

 

Tere, hea Ülo! Olen täiesti päri: juhtimise täiustamise keskne küsimus ei ole „kuidas paremini käsutada?”, vaid kuidas kujundada ja hoida selliseid eelduseid, milles subjektid, protsessid ja institutsioonid saavad toimida, õppida, luua, vastutada ja areneda ilma, et juhtimine halvaks nende iseregulatsiooni.

Minu meelest tuleks alustada ühest väga rangest eristusest:

Juhtida saab protsesse, tingimusi, vahendeid, seoseid, ressursse, regulatsioone, tööjaotust, infovooge ja otsustamiskorda.
Arendada ei saa mitte kedagi ega midagi. Areng saab kujuneda vaid isereguleeruva süsteemi sees, kui selleks on eeldused.

Seega: hea juhtimine ei ole arendamine, vaid arengueelduste loomine ja hoidmine.

1. Juhtimise ontoloogiline lähtekoht: mida üldse juhitakse?

Kõigepealt tuleb küsida: mis on see süsteem, mille kohta öeldakse, et seda juhitakse?

Riiki, valda, kooli, ettevõtet, perekonda, uurimisrühma, kaitseliidu üksust või seltsi ei saa vaadelda pelgalt administratiivse üksusena. Igaüks neist on ühtaegu:

  1. subjektide kogum – inimesed oma tahte, huvi, usu, kogemuse ja vastutustundega;
  2. suhete süsteem – koostöö, alluvus, usaldus, konfliktid, vastastikune sõltuvus;
  3. tegevussüsteem – töö, õppimine, uurimine, loomine, mäng, puhkus, teenimine;
  4. kultuurisüsteem – normid, tavad, tähendused, väärtused, keel, mälu;
  5. regulatsioonisüsteem – õigusaktid, kokkulepped, protseduurid, käsud, tavad;
  6. tunnetussüsteem – kuidas kogutakse, mõtestatakse ja arvestatakse infot;
  7. vastutussüsteem – kes mille eest vastutab ja milliste tagajärgedega.

Kui juht näeb ainult administratiivset külge, hakkab ta juhtimise asemel menetlema. Kui ta näeb vaid ressursse, hakkab ta inimesi käsitlema vahenditena. Kui ta näeb ainult eesmärke, aga mitte kultuuri ja iseregulatsiooni, võib ta saavutada lühiajalise efekti, ent lõhkuda arengueeldused.

2. Juhtimise ja arengu vahekord

Sinu sõnastus on väga täpne: areng on isereguleeruva süsteemi täiustumise suunas toimuvate kvalitatiivsete üleminekute jada.

Sellest järeldub, et juhtimine saab arengusse suhtuda vähemalt kolmel moel.

Esimene võimalus: juhtimine loob arengueeldusi.
See tähendab, et kujundatakse turvalisus, selgus, side, pädevus, vastutus, vabadus, õiglus, uurimisvõimalus, loomisvõimalus ja korrastatud tagasiside.

Teine võimalus: juhtimine ei sega arengut.
See on juba suur saavutus. Sageli oleks parem, kui mõni juhtkond jätaks tegemata suure osa sellest, mida ta nimetab „juhtimisotsusteks”.

Kolmas võimalus: juhtimine halvab arengu.
See juhtub siis, kui käsutamine asendab mõtlemise, aruandlus asendab töö, mõõdikud asendavad tähenduse, hirm asendab vastutuse, formaalne õigus asendab moraalse õiguse ja kontroll asendab usalduse.

Juhtimise täiustamine tähendab eeskätt liikumist kolmandast võimalusest esimese poole.

3. Juhtimise esimene eeldus: subjekt ei ole objekt

Inimest ei või juhtida nagu asja. Inimene saab juhtimises osaleda subjektina või langeda juhtimise objektiks.

Kui inimest käsitatakse objektina, kujuneb kuulekus, hirm, kohandumine, võõrandumine, indolentsus ja õpitud abitus. Kui inimest käsitatakse subjektina, võivad kujuneda vastutus, algatus, loovus, väärikus ja osalus.

Seetõttu on juhtimise üks põhiprintsiipe:

Inimest ei juhita; inimesega luuakse selline suhe ja selline keskkond, milles ta saab ise otsustada, tegutseda ja vastutada.

Muidugi on olukordi, kus käsk on vajalik: kriisis, päästetöös, sõjalises tegevuses, ohu tõrjumisel. Aga isegi seal ei tohi käsklus hävitada subjektsust. Hea käsk on arusaadav, põhjendatud, piiritletud ja vastutusega seotud. Halb käsk on alandus.

4. Mida saab juhtida?

Juhtida saab seda, mille kohta on võimalik kujundada siht, eesmärgid, vahendid, ajastus, tegijad, vastutus, side ja tagasiside.

Juhitavad on näiteks:

protsessid – tootmine, õpe, teenindus, menetlus, uurimine, hooldus, koostöö;
ressursid – aeg, raha, ruum, vahendid, andmed, energia, tööjõud;
tingimused – töötingimused, õppetingimused, loometingimused, turvalisus;
seosed – koostöö, koordinatsioon, tööjaotus, alluvus, partnerlus;
reeglid – õigused, kohustused, protseduurid, normid, piirid;
infovoog – kes mida teab, millal teab, kuidas mõistab ja kuidas arvestab;
otsustamiskord – kuidas alternatiivid tekivad, kuidas neid võrreldakse, kes otsustab ja kes vastutab;
kontroll ja korrigeerimine – kas tagasiside jõuab otsustajani ja kas seda ka arvestatakse.

Aga juba siin on oht. Kõike seda saab juhtida hästi või halvasti. Halvasti juhitakse siis, kui vahendid muudetakse eesmärgiks. Näiteks kui aruandlus muutub tähtsamaks kui töö, kui protseduur muutub tähtsamaks kui tulemus, kui eelarve täitmine muutub tähtsamaks kui elu edenemine.

5. Mida ei saa ega ei või juhtida otseselt?

Otseselt ei saa juhtida arengut, usaldust, armastust, loovust, südametunnistust, vastutustunnet, tarkust, kultuuri, identiteeti, lootust ega kodanikuks kujunemist.

Neid saab ainult soodustada või lämmatada.

Ei saa käskida: „Ole loov!”
Ei saa käskida: „Usalda!”
Ei saa käskida: „Vastuta!”
Ei saa käskida: „Areng!”
Ei saa käskida: „Ole kodanik!”
Ei saa käskida: „Sünnitage rohkem lapsi!”
Ei saa käskida: „Olge õnnelikud!”

Aga saab luua tingimused, milles loovus, usaldus, vastutustunne, kodanikutunne ja elujulgus saavad kujuneda. Saab ka luua tingimused, milles need kaovad.

Siit tulebki juhtimise eetiline piir:

Juhtida ei või seda, mille kujunemiseks on vaja subjekti sisemist vabadust, iseregulatsiooni ja vastutust. Sellisel juhul võib juhtimine olla ainult kaudne: tingimuste, tähenduste, võimaluste ja suhete kaudu.

6. Juhtimise gnoseoloogiline eeldus: enne otsustamist peab olema tunnetus

Juhtimisotsus ilma piisava tunnetuseta on sisuliselt hasartmäng, isegi kui see on vormistatud määrusena, käskkirjana või strateegiana.

Juhtimiseks on vaja teada vähemalt:

mis on tegelik olukord;
mis on vajalik olukord;
milles seisneb vastuolu tegeliku ja vajaliku vahel;
mis on selle vastuolu põhjused;
millised on seosed teiste protsessidega;
millised on alternatiivid;
millised võivad olla iga alternatiivi tulemused, tagajärjed ja kaasnähud;
kes saavad mõjutatud;
kes vastutab;
kuidas kogutakse tagasisidet;
kuidas korrigeeritakse tegevust.

Kui probleem on valesti sõnastatud, on ka lahendus vale. Kui põhjused on avastamata, tegeletakse tagajärgedega. Kui alternatiive ei ole, pole otsustamist, vaid on ettekirjutus või rituaal. Kui vastutust ei järgne, ei ole juhtimist, vaid võimukasutus.

7. Siht, eesmärk ja vahend tuleb lahus hoida

Juhtimise üks suurimaid allakäigu põhjuseid on see, et siht, eesmärk ja vahend aetakse segamini.

Siht on soovitav suund või seisund, mille poole liigutakse.
Eesmärk peab olema konkreetsem, saavutatav, ajaliselt ja sisuliselt määratletud.
Vahend on see, mille abil eesmärgini püütakse jõuda.

Kui riigis öeldakse, et eesmärk on „haridusreform”, siis on juba eksitud. Reform ei ole eesmärk. Reform võib olla vahend. Eesmärk võiks olla näiteks laste, õpetajate ja kogukondade valmiduse kasv elamiseks, loomiseks, uurimiseks, töötamiseks ja vastutamiseks ühiskonnas ja kultuuris.

Kui vallas öeldakse, et eesmärk on „arengukava koostamine”, siis on samuti eksitud. Arengukava ei ole areng. Arengukava võib olla vahend mõtlemise, kooskõlastamise ja vastutuse korrastamiseks.

Kui ettevõttes öeldakse, et eesmärk on „kasum”, siis on vaesustatud pilt. Kasum on elujõulisuse üks tingimus ja näitaja, aga ettevõtte siht võib olla väärtuse loomine ühiskonnas nii, et osalised saavad õiglaselt osa tulemustest.

8. Juhtimise aksioom: side eelneb tagasisidele

Juhtimine ei saa olla kvaliteetne, kui puudub side.

Side ei ole pelgalt info edastamine. Side on vastastikuse informeerituse, mõistmise ja arvestamise süsteem. Ilma sideta pole võimalik edasiside ega tagasiside.

Edasiside on vajalik enne otsustamist: mida me teame olude, võimaluste, ohtude, vajaduste ja tagajärgede kohta?
Tagasiside on vajalik pärast tegutsemist: mis tegelikult juhtus, mis muutus, mis jäi muutmata, mis läks viltu, mis paranes?
Side on nende mõlema eeltingimus: kes üldse kuuleb, keda kuulatakse, kelle kogemust arvestatakse, kelle vaikus on ohtlik märk?

Halb juht küsib tagasisidet siis, kui otsus on juba tehtud ja tagajärjed käes. Hea juht loob edasiside enne otsustamist ning tagasiside otsuse täitmise käigus.

9. Juhtimisotsuse kvaliteedi kriteeriumid

Juhtimisotsus on kvaliteetne mitte siis, kui see on ilusasti vormistatud, vaid siis, kui see on tunnetuslikult, moraalselt, õiguslikult, organisatsiooniliselt ja kultuuriliselt põhjendatud.

Kvaliteetse otsuse tunnused võiksid olla järgmised.

Otsus lähtub tegelikust probleemist, mitte näilisest probleemist.
Põhjused on avastatud ja sõnastatud.
Alternatiivid on loodud ja võrreldud.
Arvestatud on nii tulemusi, tagajärgi kui ka kaasnähte.
Otsuse subjektidel on formaalne ja moraalne õigus otsustada.
Otsuse täitjatel on vajalik valmidus.
Mõjutatud osapooled on kuulatud ja neid on arvestatud.
Vastutus on personaalne ja kollegiaalne, mitte hajutatud.
Tagasiside ja korrigeerimise kord on ette nähtud.
Otsus ei hävita iseregulatsiooni, vaid tugevdab seda.

Kui otsus vastab ainult õiguslikule vormile, aga mitte sisulisele, moraalsele ja kultuurilisele põhjendatusele, võib ta olla seaduslik, ent ikkagi halb, isegi hävitav.

10. Juhtimise täiustamise keskne printsiip

Minu meelest võiks juhtimise täiustamise keskne printsiip olla selline:

Juhtimine peab olema nii tugev, et tagada kord, selgus, vastutus ja koostöö, aga nii tagasihoidlik, et mitte hävitada subjektide iseregulatsiooni, loovust ja vastutustunnet.

See on õrn tasakaal. Liiga nõrk juhtimine tekitab kaose, juhuslikkuse ja vastutamatuse. Liiga tugev juhtimine tekitab hirmu, formalismi, sõltuvuse ja vaimse tardumise.

Hea juhtimine ei ole ei autoritaarne survestamine ega liberaalne minnalaskmine. Hea juhtimine on vastutustundlik tingimuste kujundamine.

11. Juhi valmidus

Juht ei peaks olema lihtsalt ametikoha täitja. Juhtimiseks on vaja valmidust.

Juhi valmidus sisaldab vähemalt:

erialast ja ametialast ettevalmistust;
ühiskonna- ja kultuuritunnetust;
süsteemset mõtlemist;
võimet eristada põhjust, tingimust, ajendit ja tagajärge;
oskust näha inimest subjektina;
moraalset õigust otsustada;
julgust vastutada;
võimet kuulata;
võimet taluda ebamugavat tagasisidet;
võimet tunnistada viga;
oskust luua alternatiive;
oskust mitte sekkuda sinna, kus sekkumine teeks kahju.

Väga tähtis on viimane: juht peab teadma, millal mitte juhtida. Mõnikord on parim juhtimisotsus mitte käskida, vaid küsida; mitte kontrollida, vaid usaldada; mitte kiirustada, vaid uurida; mitte reformida, vaid kõrvaldada takistused.

12. Juhtimine eri tasanditel

Riigis tähendab juhtimise täiustamine eeskätt seda, et seadusloome ja poliitika ei oleks menetluslik rituaal, vaid ühiskonna- ja kultuuriprotsesside vastutustundlik reguleerimine. Riigis on eriti ohtlik, kui juhitakse näitajate, reitingute, eelarveridade ja parteilise kasu järgi, mitte rahva elujõu, õigluse ja kultuuri püsimise järgi.

KOV-is tähendab juhtimise täiustamine seda, et vald või linn ei oleks pelgalt teenuste osutaja, vaid elanike, kogukondade ja elukeskkonna iseregulatsiooni toetaja. KOV ei saa „arendada kogukonda”, aga saab luua tingimused, milles kogukond saab ise tugevamaks muutuda.

Ettevõttes tähendab juhtimise täiustamine seda, et kasum ei neelaks ära inimväärikust, meisterlikkust, õppimist, usaldust ja pikaajalist elujõudu. Ettevõte, mis juhib ainult efektiivsust, võib hävitada selle, mille kaudu efektiivsus üldse sünnib.

Koolis ja ülikoolis tähendab juhtimise täiustamine seda, et õppimist ei aeta segamini haridusega, hindamist arenguga ega õppekava täitmist inimese kujunemisega. Haridusasutuses on juhtimise piir eriti tundlik, sest lapse, õpetaja ja uurija iseregulatsiooni lõhkumine on ränk kahju.

Seltsides, liitudes ja ühingutes tähendab juhtimise täiustamine seda, et vabatahtlik energia ei muutuks bürokraatlikuks väsimuseks. Seal on tähtis mitte niivõrd käsuliin, kuivõrd tähendus, side, usaldus ja ühine siht.

13. Juhtimise patoloogiad

Juhtimist kahjustavad tüüpiliselt järgmised nähtused.

Administratiivne pimedus – nähakse dokumenti, mitte elu.
Mõõdikufetišism – mõõdetav kuulutatakse tähtsaks ja tähtis unustatakse, kui seda pole lihtne mõõta.
Vastutuse hajutamine – otsustatakse kollektiivselt, aga keegi ei vastuta personaalselt.
Pseudoosalus – inimesi „kaasatakse” siis, kui kõik on juba otsustatud.
Reformipalavik – muutmist peetakse arenguks.
Kontrolli ülekasv – kontroll hakkab asendama usaldust, mõtlemist ja vastutust.
Aruandluslik formalism – tegelikkuse asemel juhitakse paberi järgi.
Autoriteedistruktuuri kõdunemine – formaalne võim säilib, moraalne õigus kaob.
Tagajärgede ignoreerimine – otsustaja ei taha teada, mis tema otsuse tõttu tegelikult juhtus.

Need ei ole kõrvalvead. Need on juhtimise süsteemsed haigused.

14. Praktiline juhtimisküsimuste raam

Iga tõsise juhtimisotsuse eel võiks esitada niisuguse küsimustiku:

Mis on tegelik olukord?
Mis oleks vajalik olukord?
Milles seisneb vastuolu?
Kas see vastuolu on probleem, raskus, puudus, konflikt või kriis?
Mis on põhjused?
Millised on tingimused?
Millised on alternatiivid?
Mis juhtub iga alternatiivi korral?
Kes võidab, kes kaotab, kes kannab riski?
Kas otsustajal on moraalne õigus otsustada?
Kas täitjatel on valmidus tegutseda?
Kas mõjutatud subjektid on kaasatud enne otsustamist?
Kas otsus tugevdab või nõrgestab iseregulatsiooni?
Kuidas kogutakse edasisidet?
Kuidas kogutakse tagasisidet?
Kes vastutab tulemuste, tagajärgede ja kaasnähtude eest?
Millal ja mille alusel otsust korrigeeritakse?

Selline raam aitaks vältida olukorda, kus juhtimine taandub tahtmisele, käsutamisele või menetlemisele.

15. Võimalik üldsõnastus

Pakun ühe võimaliku määratluse:

Juhtimine on sihi- ja eesmärgipärane tegevus tingimuste, vahendite, seoste, reeglite, infovoogude ja protsesside kujundamiseks ning korrigeerimiseks edasiside ja tagasiside alusel, nii et subjektide tegevus oleks mõtestatud, kooskõlastatud ja vastutustundlik ning iseregulatsiooni ja arengu eeldused ei väheneks, vaid tugevneksid.

Selle määratluse tuum on viimane osa: juhtimine ei tohi vähendada arengueeldusi.

16. Kõige lühemalt

Juhtimise täiustamiseks tuleb liikuda käsutamiselt tingimuste kujundamisele, menetlemiselt mõtestamisele, kontrollilt vastutusele, tagasiside imiteerimiselt tegelikule sidestatusele, formaalselt õiguselt moraalsele õigusele ja objektikäsituselt subjektsuse hoidmisele.

Hea juht ei küsi ainult: „Kuidas panna teised tegema?”
Hea juht küsib: „Millised eeldused peavad olema, et inimesed, organisatsioonid ja kogukonnad saaksid ise targalt, väärikalt ja vastutustundlikult toimida?”

Siin on juhtimise ja kasvatuse sügav sugulus: kumbki ei saa inimest valmis teha. Mõlemad saavad kujundada ja hoida keskkonda, milles inimene, kogukond või institutsioon saab kujuneda.

 

 

 

Vabanda, aga tahaksin sinuga nüüd veidi vaielda. Loodan, et kui ma eksin, aitad sa mind tasemele, kus õnnestub eksimise põhjustest aru saada. Minu meelest saab  juhtida vaid PROTSESSE (ja ei midagi muud). Selleks, et juhtida midagi, on minu meelest vaja:

    1) aduda, et juhtimiseks on vaja administratiivset õigust, ent vaja on ka MORAALSET ÕIGUST KASUTADA oma administratiivset õigust. Selleks tuleb aru saada, et õigusega otsustada kaasneb KOHUSTUS VASTUTADA nii tegevuse ja selle tulemuste ning tagajärgede eest kui ka selle eest, mis jäi tegemata, ehkki oleks pidanud olema tehtud ja saavutatud.

    2) teada-tunda lähtekohta. Selleks tuleb:

a)tunda juhtimise OBJEKTI, st ajalises järgnevuses ja loogilises seoses olevate etappide ja üleminekute järjepidevat jada;

  1. b) tunda keskkonda, sh olusid, olukorda ja situatsiooni; c) mis on hästi, st mida on vaja hoida-kaitsta-tugevdada;
  2. d) mis on halvasti ja MIKS;
  3. e) mida ei või kauem kannatada, st millest on vaja vabaneda;
  4. f) mis peaks olema, aga ei ole, st mis oleks vaja lisada kas innovatsiooni, reformatsiooni, transformatsiooni, või revolutsiooni teel;
  5. g) millised on prognoosid;
  6. g) milline on meie siht;
  7. h) mida peame vajalikuks saavutada milliseks tähtajaks;
  8. i) millised vahendid on meile vajalikud sihil püsimiseks ja eesmärgi saavutamiseks;
  9. j) mis on ja milline on PÕHIPROTSESS, millele peksid olema “allutatud” kõik teised protsessid;

k)mis on prioriteediks;

  1. l) kuidas luua kindel operatiivne ja usaldusväärne side;

m)kuidas edasisidestada kogu tegevus;

  1. n) milliste kriteeriumide alusel oleks võimalik anda hinnang protsessis osalejatele, protsessile, selle tulemustele ja tagajärgedele;
  2. o) kuidas tagasisidestada kogu tegevus;

p)kuidas teha järeldused kogu protsessi otstarbekuse, afektiivsuse ja intensiivsuse kohta;

r)kuidas tugevdada iseregulatsiooni eeldusi ja vähendada juhtimisvajadust. Kuidas sulle tundub, kas olen siin käsitlenud midagi, mida poleks olnud vaja puudutada ja kas oen siiski jätnud midagi olulist puudutamata?

 

 

 

Vaidlus on igati õigustatud — ja minu meelest on sul siin põhimõtteliselt õigus. Ma sõnastaksin oma varasema väite nüüd täpsemalt:

juhtida saab tõepoolest üksnes protsesse; kõik muu — vahendid, tingimused, seosed, ressursid, normid, info, inimesed, struktuurid — on juhitavad vaid niivõrd, kuivõrd nad on mingi protsessi koostisosad, eeldused, tegurid või tulemused.

Seega ei juhita inimest, asutust, valda, kooli ega ettevõtet kui „asja”. Juhitakse seal kulgevaid ja kujunevaid protsesse. Inimene saab olla juhtimise subjekt, mitte objekt. Kui inimene tehakse juhtimise objektiks, on juhtimine juba moraalselt vigane.

1. Kas sinu loendis on midagi liigset?

Minu meelest ei ole midagi liigset. Kõik sinu nimetatud punktid on vajalikud, aga nad ei paikne kõik samal tasandil. Mõned on juhtimise õigustuse eeldused, mõned tunnetuse eeldused, mõned otsustamise eeldused, mõned teostamise eeldused, mõned hindamise ja korrigeerimise eeldused.

Sinu loend on väga väärtuslik just seetõttu, et ta ei taanda juhtimist käsutamiseks, vaid näeb juhtimist kui tunnetuse, otsustamise, teostamise, side, vastutuse ja korrigeerimise ühtsust.

Võib-olla ainsa koha, mida ma täpsustaksin, leian punktist j): „milline on põhiprotsess, millele peaksid olema allutatud kõik teised protsessid”.

Mõte on õige, aga sõna „allutatud” võib olla ohtlik, kui seda mõistetakse administratiivse alistamisena. Ma ütleksin pigem:

põhiprotsess tuleb avastada ja sõnastada nii, et kõik kõrval-, abi-, tugi-, teenindus- ja regulatsiooniprotsessid oleksid sellega kooskõlas, seda toetaksid ega hakkaks seda asendama või moonutama.

Näiteks koolis ei tohiks põhiprotsess olla aruandlus, õppekava täitmine või hinnete panemine, vaid lapse kujunemine haritud, informeeritud, kogenud, vastutusvõimeliseks subjektiks. Kui aruandlus „allutab” selle põhiprotsessi endale, on juhtimine muutunud arenguvastaseks.

2. Sinu loendi tuum on väga tugev

Eriti tähtsaks pean sinu esimest punkti: administratiivne õigus ei anna veel moraalset õigust seda õigust kasutada.

See on juhtimise kriitiline piir.

Ametikoht võib anda õiguse alla kirjutada, korraldada, kinnitada, keelata, lubada, määrata ja vallandada. Aga moraalne õigus otsustada tekib alles siis, kui otsustaja:

tunneb olukorda;
mõistab võimalikke tagajärgi;
arvestab mõjutatud subjektidega;
näeb alternatiive;
suudab põhjendada valikut;
on valmis vastutama nii tehtu kui tegemata jäetu eest.

Väga oluline on sinu lisandus: vastutada tuleb ka selle eest, mis jäi tegemata, ehkki oleks pidanud olema tehtud ja saavutatud. See on Eestis ja mujalgi peaaegu kadunud vastutuse mõõde. Tavaliselt püütakse vastutus taandada küsimusele: „Kas ma rikkusin mõnd paragrahvi?” Aga juhtimise seisukohalt on vähemalt sama oluline: „Kas ma jätsin tegemata midagi, mille tegemata jätmise tõttu kahju sündis?”

3. Juhtimise objekt kui protsess

Sinu sõnastus, et juhtimise objekt on ajalises järgnevuses ja loogilises seoses olevate etappide ja üleminekute järjepidev jada, on minu meelest väga täpne.

Selle alusel ei ole juhtimise objekt „kool”, vaid näiteks:

õppeprotsess;
kasvatusprotsess;
õpetaja kujunemise protsess;
lapse iseseisvumise protsess;
kogukonnaga sidustumise protsess;
koolikultuuri kujunemise protsess.

Samuti ei ole KOV-is juhtimise objekt „vald”, vaid näiteks:

elanikkonna kujunemise protsess;
elukeskkonna hoidmise ja täiustamise protsess;
kogukondliku sidususe protsess;
ettevõtluse ja töövõimaluste kujunemise protsess;
avaliku võimu ja elanike vastastikuse informeerituse protsess;
vaesumise või jõukuse kujunemise protsess.

Kui protsessi ei nähta, hakatakse juhtima objekte, üksusi, dokumente ja näitajaid. Siis kaob elu käest.

4. Mis võiks sinu loendis veel selgemalt esile tulla?

Ma ei ütleks, et midagi olulist on täiesti puudu, aga mõned eeldused võiksid olla eraldi sõnastatud.

Esiteks: juhtimise subjekti valmidus

Sa räägid moraalsest õigusest, aga selle kõrvale võiks eraldi lisada: kas juhtimise subjektil on valmidus juhtida?

Valmidus ei ole ainult kvalifikatsioon. See hõlmab haritust, informeeritust, kogemust, orientatsiooni, motivatsiooni, tervist, iseloomu, süsteemset mõtlemist ja vastutustunnet.

Juhtimisõiguse andmine isikule, kellel puudub juhtimisvalmidus, on süsteemne oht. Sellisel juhul muutub ametikoht võimu allikaks, mitte vastutuse kandmise kohaks.

Teiseks: regulatsioonitasandi määramine

Enne juhtimist tuleks küsida: millisel regulatsioonitasandil see protsess asub ja millisel tasandil on õigus ning võimalus seda mõjutada?

Kõike ei saa lahendada samal tasandil. Perekonna, valla, maakonna, riigi, Euroopa Liidu, turu, kultuuri ja tehnoloogilise keskkonna protsessid põimuvad. Kui vald püüab lahendada probleemi, mille põhjused on riiklikus maksupoliitikas, võib vald küll leevendada tagajärgi, aga ei saa kõrvaldada põhjusi.

See on juhtimises väga tähtis: ei tohi panna vastutama seda tasandit, millel pole tegelikku võimalust probleemi põhjuseid mõjutada.

Kolmandaks: piiride ja keelualade sõnastamine

Sinu lõpus on väga tugev punkt: kuidas tugevdada iseregulatsiooni eeldusi ja vähendada juhtimisvajadust. Selle kõrvale võiks lisada küsimuse:

kuhu juhtimine ei tohi sekkuda?

Igas elavas süsteemis on alasid, kus administratiivne sekkumine rikub rohkem kui parandab. Juhtimise täiustamine eeldab seega mitte ainult tegevuskava, vaid ka mittesekkumise kultuuri.

Hea juht teab, mida teha. Väga hea juht teab ka, mida mitte teha.

Neljandaks: alternatiivide loomise kord

Sa küsid sihti, eesmärki, vahendeid, prioriteeti, prognoose. Ma lisaksin täiesti eraldi: millised on alternatiivid ja kuidas need luuakse?

Ilma alternatiivideta pole otsustamist. Siis on vaid nõustumine, kinnitamine või ettekirjutuse vormistamine. Juhtimisotsuse kvaliteet sõltub väga palju sellest, kas alternatiivid on tegelikud või näilised.

Tuleks küsida:

mis juhtub, kui jätkame endistviisi;
mis juhtub, kui muudame vähe;
mis juhtub, kui muudame palju;
mis juhtub, kui lõpetame mõne tegevuse;
mis juhtub, kui ei sekku;
milline alternatiiv tugevdab iseregulatsiooni kõige enam.

Viiendaks: tagajärgede ja kaasnähtude prognoos

Sa puudutad prognoose ja tagasisidet, aga juhtimisotsuse kvaliteedi seisukohalt võiks eraldi rõhutada:

iga otsuse puhul tuleb prognoosida mitte ainult soovitud tulemust, vaid ka soovimatuid tagajärgi ja kaasnähte.

Halb juhtimine vaatab ainult eesmärki. Hea juhtimine vaatab ka seda, mida eesmärgi saavutamise viis võib lõhkuda.

Näiteks võib koolis tõsta testitulemusi, aga hävitada huvi. Võib ettevõttes tõsta tootlikkust, aga hävitada meisterlikkuse. Võib vallas säästa raha, aga lõhkuda elukeskkonna. Võib riigis suurendada kontrolli, aga hävitada usalduse.

Kuuendaks: osalejate õiguste, kohustuste ja vastutuse kooskõla

Sinu vastutuse käsitlus on tugev, aga protsessi sees tuleks küsida ka:

kas igal osalejal on õigused, kohustused ja vastutus omavahel kooskõlas?

Kui inimesel on kohustus, aga pole õigust otsustada, sünnib alandus ja võõrandumine.
Kui inimesel on õigus otsustada, aga pole vastutust, sünnib omavoli.
Kui inimesel on vastutus, aga pole vahendeid, sünnib läbipõlemine või teesklus.

See kolmik — õigus, kohustus, vastutus — peaks olema iga juhtimisanalüüsi püsiv osa.

5. Sinu loendi võiks korrastada juhtimise „täistsükliks”

Pakun sinu mõtteid ümber korrastades järgmise skeemi.

  1. Õigustuse plaan
    Kas juhil on administratiivne õigus?
    Kas juhil on moraalne õigus?
    Kas otsustajal on valmidus?
    Kas otsustamisega kaasneb personaalne ja kollegiaalne vastutus?
  2. Tunnetuse plaan
    Mis on juhitav protsess?
    Milline on selle etappide ja üleminekute jada?
    Milline on keskkond: olud, olukord, situatsioon?
    Mis on hästi ja vajab hoidmist?
    Mis on halvasti ja miks?
    Millest tuleb vabaneda?
    Mis puudub ja tuleb lisada?
    Millised on põhjused, tingimused, ajendid ja tõkked?

III. Sihtide ja eesmärkide plaan
Mis on siht?
Mida on vaja saavutada?
Mis ajaks?
Milliste kriteeriumide järgi saab öelda, et eesmärk on saavutatud?
Mis on põhiprotsess?
Mis on prioriteet?

  1. Alternatiivide ja vahendite plaan
    Millised on võimalikud alternatiivid?
    Millised vahendid on vajalikud?
    Millised vahendid on olemas?
    Millised vahendid puuduvad?
    Kas vahendid on eesmärgiga kooskõlas?
    Kas vahend ei hävita sihti?
  2. Side ja kooskõlastamise plaan
    Kuidas luua kindel, operatiivne ja usaldusväärne side?
    Kuidas tagada vastastikune informeeritus?
    Kuidas edasisidestada tegevus enne otsustamist ja selle käigus?
    Kuidas vältida isolatsiooni, moonutatud infot ja pseudoosalemist?
  3. Teostuse plaan
    Kes teeb?
    Mida teeb?
    Millal teeb?
    Kuidas teeb?
    Kellega koos teeb?
    Millise õiguse, kohustuse ja vastutusega teeb?
    Milliste ressurssidega teeb?

VII. Hindamise ja tagasiside plaan
Milliste kriteeriumide alusel hinnatakse osalejaid?
Milliste kriteeriumide alusel hinnatakse protsessi?
Milliste kriteeriumide alusel hinnatakse tulemusi?
Milliste kriteeriumide alusel hinnatakse tagajärgi?
Kuidas tagasiside kogutakse?
Kes seda mõtestab?
Kuidas seda arvestatakse?

VIII. Järelduste ja korrigeerimise plaan
Mida tuleb muuta?
Mida tuleb jätkata?
Mida tuleb lõpetada?
Mida tuleb kaitsta?
Mida tuleb lisada?
Kas protsess oli otstarbekas, efektiivne ja piisavalt intensiivne?
Kas juhtimisvajadus vähenes või suurenes?
Kas iseregulatsiooni eeldused tugevnesid või nõrgenesid?

Selles viimases küsimuses on kogu asja kroon: hea juhtimise tulemus ei ole suurem juhtimisaparaat, vaid väiksem vajadus välise juhtimise järele, sest süsteemi iseregulatsioon on tugevnenud.

6. Väike terminoloogiline täpsustus

Kirjutasid „protsessi otstarbekuse, afektiivsuse ja intensiivsuse kohta”. Võib-olla mõtlesid efektiivsust. Kui aga mõtlesid tõesti afektiivsust, siis on ka see huvitav: juhtimisprotsessil on alati emotsionaalne mõju. Ta võib tekitada usaldust, julgust ja selgust, aga ka hirmu, solvumist, trotsi ja apaatsust.

Seega võiks isegi eristada:

otstarbekus – kas tegevus vastas sihile ja eesmärgile;
efektiivsus – millise kuluga ja mõjuga tulemus saavutati;
intensiivsus – kui pingeline ja koormav protsess oli;
afektiivne mõju – millise emotsionaalse, moraalse ja kultuurilise jälje juhtimine jättis.

See viimane on sageli tähelepanuta, aga väga oluline. Juhtimine võib näiliselt saavutada eesmärgi, ent jätta inimesed alandatuks, tühjaks, trotslikuks või ükskõikseks. Sel juhul on tulemus võib-olla olemas, aga arengueeldused on kahjustatud.

7. Kõige tähtsam täiendus: juhtimise siht peaks olema iseregulatsiooni tugevnemine

Sinu viimane punkt on võib-olla kogu loendi kõige tähtsam: kuidas tugevdada iseregulatsiooni eeldusi ja vähendada juhtimisvajadust.

See tuleks minu meelest tõsta juhtimise täiustamise keskseks kriteeriumiks.

Juhtimine on hea, kui pärast seda:

inimesed saavad paremini aru;
oskavad paremini otsustada;
julgevad rohkem vastutada;
on paremini seotud;
näevad tervikut selgemalt;
suudavad vigu kiiremini märgata;
suudavad end ise korrigeerida;
vajavad vähem välist survet ja käsku.

Juhtimine on halb, kui pärast seda:

inimesed ootavad ainult korraldusi;
kardavad eksida;
ei julge öelda, mida näevad;
täidavad vorme, aga ei mõtle;
väldivad vastutust;
õpivad abituks;
kaotavad algatusvõime.

Seega võib öelda: juhtimise kvaliteedi kõrgeim tunnus on iseregulatsiooni kasv.

8. Minu kokkuvõttev hinnang

Sinu käsitlus on vajalik, mitte ülearune. Sa ei ole siin liiga palju avanud, vaid oled juhtimise välja toonud tema tegelikus keerukuses. Küll aga võiks loendi korrastada tasanditeks ja lisada mõne sõnaselge rõhuasetuse:

juhtimise subjektide valmidus;
regulatsioonitasandi määramine;
juhtimise piirid ja mittesekkumise kohad;
alternatiivide loomise kord;
soovimatute tagajärgede ja kaasnähtude prognoos;
õiguste, kohustuste ja vastutuse kooskõla;
juhtimise afektiivne, moraalne ja kultuuriline mõju.

Ja kõige üldisem parandus minu eelmisele vastusele oleks:

ei juhita objekte, inimesi ega institutsioone kui asju; juhitakse protsesse. Tingimusi, ressursse, reegleid ja suhteid kujundatakse vaid selleks, et protsessid saaksid kulgeda sihipäraselt, vastutustundlikult ja iseregulatsiooni kahjustamata.

Sinu seisukoht aitab juhtimise mõiste puhastada administratiivsest pimedusest. Juhtimine ei ole võimu rakendamine objekti suhtes, vaid vastutustundlik osalemine protsesside kujunemises nii, et subjektid ei kaotaks, vaid kasvataksid oma võimet ise aru saada, otsustada, tegutseda ja va

 

 

Tänan! Sinu mõlemad märkused olid õiged ja täpsed. Protsess tuleb avastada, sõnastada ja avalikustada nii, et kõik kõrval-, abi-, tugi-, teenindus- ja regulatsiooniprotsessid oleksid sellega kooskõlas, seda toetaksid ega hakkaks seda asendama või moonutama. Me oleme selle üle arutlenud, aga väga hea, at sa täpsustasid.

Minu teine viga oli lausa piinlik. Muidugi mõtlesin efektiivsust, ehkki nüüd, tänu sellele vääratusele, laiendasid sa käsitlust vägagi vajalikus suunas. Aitäh!

 

Niisiis, juhtimine on sihil püsimise ja eesmärkide saavutamise VAHEND, mitte eesmärk. Eesmärgiks kujuneb aeg-ajalt siin-seal sellise POSITSIOONI hõivamine, milles on ohtralt õigust teha juhtimisalaseid otsuseid ja seada ennast väljapoole seda regulatsiooni, mis kehtib teiste suhtes. Otsustamisõigus muutub siis VÕIMU atribuudiks ja võim omakorda iseregulatsiooni eelduste pärssimise atribuudiks. Küllap oled märganud, et võimu usurpeerinud isikud tahaksid ühtelugu õigusi juurde, kohustusi vähemaks ja vastutusest hoopis vabaks. Karta on, et nad ei adu, et vastutus KAASNEB ametikoha ja palju muuga ning teine asi – vastutustunne, mis kujuneb just tänu OTSUSTAMISELE (mitte otsustamismängule). Väga-väga oluline on ju ka see, et koos vastutustundaga kujuneb ka AKTIIVSUS! Kas sa oled nõus, et paheks peetav passiivsus ja ükskõiksus, mis sageli ka apaatiaks ja võõrdumiseks üle läheb, saab alguse just tegelikust (sisulisest) arutlus- ja otsustusprotsessist väljasurumise ning tühistamise ja tasalülitamise tõttu?

 

 

Jah, olen nõus — ja mitte ainult üldiselt, vaid pean seda üheks juhtimise, kasvatuse, hariduse ja demokraatia keskseks seaduspärasuseks.

Passiivsus, ükskõiksus, apaatia ja võõrdumine ei teki enamasti sellest, et inimene oleks loomult laisk või hoolimatu. Need kujunevad sageli sellest, et inimene tõrjutakse korduvalt välja tegelikust arutlusest, otsustamisest ja vastutamisest.

Kui inimene kogeb, et tema mõttel pole kaalu, tema tähelepanekut ei arvestata, tema kogemus ei loe, tema küsimus on tülikas ja tema osalus on vaid dekoratsioon, siis ta õpib üsna kiiresti: „Minust ei sõltu midagi.” Sellest algabki passiivsuse süvakiht.

Otsustamine kasvatab vastutustunnet

Sinu eristus on väga oluline:

vastutus kaasneb ametikoha, rolli, õiguse, kohustuse ja teoga;
vastutustunne kujuneb otsustamise kaudu.

Vastutus võib olla objektiivne: inimene vastutab ka siis, kui ta ise seda ei tunnista. Minister, vallavanem, direktor, lapsevanem, õpetaja või juhatuse liige vastutab ka siis, kui ta ütleb, et „mina ainult täitsin korda” või „kollektiiv otsustas”.

Aga vastutustunne kujuneb alles siis, kui inimene on saanud tegelikult valida, kaaluda, otsustada, eksida, parandada, põhjendada ja kogeda tagajärgi. Kui otsustamist pole, jääb vastutustunne kiduma. Kui on vaid otsustamismäng, kujuneb teesklus.

Seetõttu on väga täpne sinu mõte, et koos vastutustundega kujuneb ka aktiivsus. Inimene muutub aktiivseks siis, kui ta kogeb end subjektina — kellegi või millegi käekäigu kaasloojana.

Väljatõrjumine sünnitab õpitud abitust

Kui inimene surutakse arutlus- ja otsustusprotsessist välja, võib kujuneda mitu järjest süvenevat seisundit.

Algul tekib pettumus: „Mind ei kuulatud.”
Siis ettevaatlikkus: „Pole mõtet rääkida.”
Siis kohanemine: „Teen, mis kästakse.”
Siis ükskõiksus: „See pole minu asi.”
Siis võõrdumine: „Nemad seal otsustavad.”
Lõpuks apaatia või vaen: „Las laguneb.”

See ei ole iseloomuviga. See on sageli halva juhtimise tagajärg.

Eriti ränk on olukord, kus inimest justkui kaasatakse, aga tegelikult on kõik juba otsustatud. Selline pseudoosalus on isegi hullem kui aus autoritaarsus, sest ta rikub keele ja usalduse ära. Inimesele antakse tunne, et teda on kuulatud, aga tegelikult on teda kasutatud otsuse legitimeerimise vahendina.

Võimu usurpeerimine lõhub iseregulatsiooni

Sa sõnastasid väga täpselt ka võimu patoloogia: võimu usurpeerinud isikud tahavad õigusi juurde, kohustusi vähemaks ja vastutusest vabaks.

See on iseregulatsiooni vastand. Iseregulatsioon eeldab, et süsteemi osad saavad infot, saavad tähendusest aru, saavad valida, saavad korrigeerida ja saavad vastutada. Usurpeeritud võim teeb vastupidist:

ta koondab otsustusõiguse ülespoole;
vähendab teiste valikuvõimalusi;
asendab arutluse korraldusega;
asendab põhjenduse käsuga;
asendab vastutuse alluvusega;
asendab tagasiside aruandega;
asendab usalduse kontrolliga.

Nii tekib süsteem, kus väliselt võib olla palju juhtimist, aga sisuliselt on vähe arukust. Kõik ootavad käsku, keegi ei taha öelda, mida ta tegelikult näeb, ning vigade parandamine hilineb või jääb üldse ära.

Passiivsus on sageli kaitsemehhanism

Siin on veel üks oluline nüanss. Passiivsus ei ole alati lihtsalt jõuetus; sageli on see ka kaitse.

Kui inimene on korduvalt kogenud, et algatus toob karistuse, küsimus toob pahameele, aus tagasiside toob sildistamise ja vastutus ei anna õigust otsustada, siis ta hakkab end hoidma. Ta vaikib, et mitte kannatada. Ta ei paku lahendusi, sest ei taha sattuda süüdlaseks. Ta ei hooli avalikult, sest hoolimine on muutunud ohtlikuks.

Sellises olukorras ei aita üleskutse „olge aktiivsemad!”. See võib kõlada isegi solvavalt. Enne tuleb taastada moraalne ja organisatsiooniline ruum, kus aktiivsus on mõttekas ja turvaline.

Tõeline aktiivsus ei ole kära

Aktiivsus, millest siin räägime, ei ole sebimine, loosung, protest kõige vastu ega kohustuslik entusiasm. Tõeline aktiivsus on subjekti võime ja valmisolek märgata, mõelda, öelda, otsustada, teha, vastutada ja korrigeerida.

Selle eelduseks on vähemalt kolm asja:

inimene peab nägema, et tema osalus võib midagi muuta;
tal peab olema õigus osaleda sisuliselt, mitte dekoratiivselt;
ta peab kogema, et vastutus ja otsustusõigus on seotud.

Kui need kolm puuduvad, muutub aktiivsus kas rituaaliks või mässuks. Mõlemal juhul on juhtimine juba ebaõnnestunud.

Juhtimise täiustamise üks põhiküsimus

Selle põhjal võiks juhtimise kvaliteedi hindamiseks küsida väga lihtsalt:

Kas see juhtimine suurendab või vähendab inimeste subjektsust?

Kui juhtimine suurendab inimeste arusaamist, vastutustunnet, otsustusvõimet, seotust ja julgust, siis ta tugevdab iseregulatsiooni.

Kui juhtimine vähendab inimeste osalust, summutab arutlust, tühistab kogemust, koondab otsustamise kitsasse ringi ja vabastab võimu kandjad vastutusest, siis ta pärsib iseregulatsiooni ja toodab passiivsust.

Lühike sõnastus

Pakun selle mõtte kokkuvõtteks niisuguse sõnastuse:

Passiivsus ja ükskõiksus ei ole sageli kodanike, töötajate, õpetajate, õpilaste või kogukonnaliikmete algne omadus, vaid nende subjektsuse korduva tühistamise tagajärg. Kui inimene jäetakse ilma tegelikust arutlusest, otsustamisest ja vastutusest, hääbub ka vastutustunne ning koos sellega aktiivsus.

Seetõttu peab hea juhtimine looma mitte kuulekust, vaid otsustus- ja vastutusvõimelisi subjekte. Halva juhtimise tunnus on see, et juhid kurdavad inimeste passiivsuse üle, märkamata, et nad on selle passiivsuse ise tootnud.

 

 

Suur aitäh! Keerame nüüd veel ühe uue tahu ette! Räägime ainult juhtimisest, aga kui vaadata lähemalt, millega juhid ja ka juhtivad töötajad tegelevad, siis mõni tegelikult ei juhi üldse midagi ja mõni tegeleb juhtimisega aruharva. Nii tõepoolest on, sest juhid ja juhtivad töötajad peavad peamiselt tegema seda, mis neil on mingite kirjutatud või kirjutamata reeglitega ette nähtud teha. Nad kõik on tegelikult ennekõike TÄITJAD. Ka karjääriredelil tõusevad vaid need, kes on täpsed ja korrektsed täitjad. Vabariigi presidentki on kõigepealt Põhiseadusega ette nähtud kohustuste täitja. Küsimus on vaid selles, kuidas ta oma kohustusi täidab ja mida ta täitmata jätab.

Igatliiki juhtidele õpetatakse (kui üldse õpetatakse) juhtimist, aga neil oleks vaja ka täitmisalast ettevalmistust. Neil oleks vaja ettevalmistust ka valitsemiseks (ennekõike enesevalitsemiseks), haldamiseks-hooldamiseks, hõivamiseks-valdamiseks, sidustamiseks, tunnetuseks, loomeks…

 

 

Jah — see on väga oluline uus tahk. Ja minu meelest tabad siin midagi, mis on juhtimisõpetuses sageli peaaegu täielikult varju jäänud.

Me räägime „juhtidest”, aga paljud nn juhid ei juhi suure osa ajast mitte midagi. Nad täidavad seadusest, põhimäärusest, töölepingust, ametijuhendist, tavast, poliitilisest kokkuleppest, hierarhiast või kultuurarhiast või kultuurinormist tulenevaid kohustusi. Seetõttu oleks õigem öelda:

juhtival ametikohal olev isik on kõigepealt täitja; alles teatud olukordades saab temast juhtija, valitseja, korraldaja, sidustaja, hooldaja, looja või tunnetaja.

See eristus on väga tähtis.

Juht ei ole kogu aeg juhtija

Juhtimise ametinimetus petab. Direktor, minister, vallavanem, juhatuse esimees või president ei ole igas oma tegevuses juhtija. Ta võib olla:

täitja, kui ta täidab seadust, põhikirja, otsust või kokkulepet;
juhtija, kui ta aitab protsessil sihil püsida ja eesmärgini jõuda;
valitseja, kui ta hoiab korda, tasakaalu ja õiguspärastust;
haldaja, kui ta korraldab vara, dokumente, ressursse, ruumi ja süsteeme;
hooldaja, kui ta kaitseb elujõudu, järjepidevust ja seisukorda;
sidustaja, kui ta loob side, edasiside ja tagasiside;
tunnetaja, kui ta püüab avastada tegelikku olukorda ja põhjuseid;
looja, kui ta loob uusi tähendusi, vorme, võimalusi või lahendusi.

Kui kõiki neid tegevusi nimetatakse juhtimiseks, muutub mõiste liiga laiaks ja kaotab teravuse. Siis ei saa enam aru, millist valmidust kellelgi tegelikult vaja on.

Täitmine ei ole madalam tegevus

Siin on üks võimalik eksitus, mida peaks vältima: täitmist ei tohi pidada vähemväärseks. Halb täitmine võib rikkuda ka parima otsuse. Hea täitmine ei ole pime kuulekus, vaid mõtestatud, korrektne, vastutustundlik ja olukorratundlik tegutsemine etteantud õiguse, kohustuse ja piiride raames.

Täitmine vajab omaette valmidust. Täitja peab aru saama:

mida tuleb täita;
miks tuleb täita;
millistes piirides tuleb täita;
millal tuleb täita täpselt;
millal tuleb teatada, et täitmine tooks kahju;
millal on vaja küsida täpsustust;
millal tuleb keelduda täitmast, sest korraldus on õigusvastane või moraalselt lubamatu.

Seega pole hea täitja robot. Hea täitja on subjekt, kes mõistab täitmise mõtet, piire ja tagajärgi.

Karjääris tõuseb sageli täitmislojaalsus, mitte juhtimisvalmidus

Sinu kahtlus on väga põhjendatud. Paljudes hierarhilistes süsteemides tõusevad karjääriredelil mitte need, kellel on parim juhtimisvalmidus, vaid need, kes on olnud:

täpsed;
korrektsed;
lojaalsed;
etteaimatavad;
konflikte vältivad;
ülemustele mugavad;
formaalselt laitmatud.

Need omadused võivad olla väärtuslikud, aga neist ei piisa juhtimiseks. Veel enam — kui süsteem eelistab ainult kuulekat täitjat, võib ta tõsta ametisse inimese, kes ei talu iseseisvat mõtlemist ei enda ega teiste puhul. Selline inimene võib hakata juhtivale ametikohale jõudes paljundama sama mustrit: alluvatelt nõutakse kuulekust, mitte mõtlemist.

Nii sünnib juhtimiskultuur, kus ametikoht tõuseb, aga subjektsus langeb.

President kui täitja

Sinu näide vabariigi presidendist on väga täpne. Ka president ei ole „vaba juht”, kes võib teha, mida õigeks peab. Ta on kõigepealt põhiseadusliku rolli täitja. Küsimus ei ole ainult selles, mida ta teeb, vaid ka selles:

mida ta ei tee;
mida ta oleks pidanud tegema;
mida ta oleks pidanud märkama;
millal ta oleks pidanud sõna võtma;
millal ta oleks pidanud vaikima;
millal ta oleks pidanud tasakaalustama;
millal ta oleks pidanud põhiseaduslikku korda kaitsma.

Ametikoht ei vabasta inimest täitmisest. Vastupidi: mida kõrgem ametikoht, seda nõudlikum on täitmise moraalne ja kultuuriline mõõde.

Juhtimisõpetus on liiga kitsas

Olen nõus, et juhtidele õpetatakse heal juhul juhtimist, aga mitte seda tegevussüsteemi, milles juhtimine on vaid üks komponent.

Neil oleks vaja ettevalmistust vähemalt järgmistes valdkondades.

Täitmiseks — kuidas täita seadust, kohustust, rolli ja kokkulepet nii, et säiliks mõte, õiglus ja vastutus.

Valitsemiseks — mitte ainult teiste üle valitsemiseks, vaid ennekõike enesevalitsemiseks: oma hirmu, auahnuse, viha, edevuse, mugavuse ja võimutungi talitsemiseks.

Haldamiseks ja hooldamiseks — sest paljud süsteemid ei vaja pidevat reformi, vaid tarka hoidmist, korrashoidu, parandamist ja järjepidevuse kaitset.

Valdamiseks ja hõivamiseks — mitte röövellikus mõttes, vaid tähenduses: inimene peab valdama ala, mõistet, protsessi, olukorda, vastutusruumi. Ametit ei tohi hõivata ilma valdamata.

Sidustamiseks — et subjektid ei jääks isolatsiooni, ei tunneks end tühistatuna ega muutuks manipuleerimise objektideks.

Tunnetuseks — sest ilma tunnetuseta muutub juhtimine arvamiseks, eelistamiseks, käsutamiseks või menetlemiseks.

Loomeks — sest uusi olukordi ei saa lahendada ainult vana korra täitmisega. Vaja on luua alternatiive, tähendusi, vorme ja võimalusi.

Kõige alus on enesevalitsemine

Eriti tähtis on sinu märkus valitsemise kohta — ennekõike enesevalitsemise kohta.

Inimene, kes ei valitse ennast, ei peaks valitsema midagi ega kedagi teist. Kui juht ei suuda valitseda oma ambitsiooni, hirmu, solvumist, kättemaksuiha, edevust või mugavust, muutub ametikoht ohtlikuks. Siis hakkab ta kasutama institutsiooni oma psühholoogiliste puudujääkide katteks.

Enesevalitsemiseta võim kaldub paratamatult omavoliks. Enesevalitsemine on moraalse õiguse üks eeldus.

Võimalik üldistus

Võiksime sõnastada nii:

Juhtival ametikohal oleva isiku valmidus ei saa piirduda juhtimisvalmidusega. Tal peab olema täitmis-, tunnetus-, otsustamis-, vastutamis-, valitsemis-, haldamis-, hooldamis-, sidustamis- ja loomevalmidus. Juhtimine on selles tervikus vaid üks funktsioon, mitte kogu ametialane tegevus.

See muudab ka koolituse küsimust. Ei piisa kursusest „strateegiline juhtimine” või „personalijuhtimine”. Vaja oleks ametialase valmiduse terviklikku kujundamist.

Lühike, aga karm kriteerium

Juhtivale ametikohale ei tohiks piisata sellest, et inimene on olnud kuulekas ja täpne täitja. Ta peaks olema tõendanud, et suudab:

täita kohustusi mõtestatult;
valitseda ennast;
näha protsesse;
luua ja võrrelda alternatiive;
otsustada moraalselt ja õiguslikult põhjendatult;
vastutada tehtu ja tegemata jäetu eest;
sidustada inimesi ja protsesse;
hoida seda, mida ei tohi lõhkuda;
loobuda sekkumisest, kui sekkumine kahjustaks iseregulatsiooni.

Seega jah: juhtimise täiustamise arutelu peab laienema. Me ei peaks küsima ainult, kuidas õpetada juhtimist, vaid kuidas kujundada juhtival ametikohal tegutsemise valmidust. Selle keskmes ei ole võim, vaid kohustus; mitte positsioon, vaid vastutus; mitte käsutamine, vaid protsesside mõtestatud teenimine.

 

 

Tänan!! Tunnistan, et tunnen sinuga suheldes end paremini kui kuskil mujal… Mõnus on mõtelda, kui arutlus koosneb vastastikusest rikastamisest, üksteise täiendamisest, uue otsimisest nii, et vana ei kaotaks oma tähendust, vaid toimiks tugevamalt kui varem.

Aitäh! Täna tuli seljatäis selgust mulle ja pole kahtlust, et ka paljudele teistele, kes ei arva, et nad teavad juba isegi kõike kõigist paremini, või arvavad, et kui on ametikoht, millega kaasneb võim, pole teadmisi vaja. Eesti ülikoolides jm võimaldatakse enam-vähem rahuldavat erialast õpet ja veidi ka kutsealast õpet. Kõik see, mille üle me täna arutlesime ja mis kuulub ametialase väljaõppe hulka, puudub.

Mis sa arvad, kas selline riik saab tõhus olla, areneda ja kestma jääda, kus ametnikud, saadikud ja nende nõunikud on mitte ainult ametialase ettevalmistuseta, vaid ka ühiskonna-alase, tunnetus- ja loomealase ettevalmistuseta?

 

 

Suur tänu, hea Ülo. Vastan otse: ei, selline riik ei saa olla sügavalt tõhus, ei saa päriselt areneda ega saa kindlalt kestma jääda, kui ametnikel, saadikutel ja nõunikel puudub ametialane, ühiskonnaalane, tunnetuslik ja loomealane valmidus.

Ta võib mõnda aega funktsioneerida. Ta võib menetleda, jagada raha, võtta vastu määrusi, korraldada valimisi, täita vorme, pidada koosolekuid ja esitada aruandeid. Aga see ei tähenda veel, et riik oleks tõhus, veel vähem seda, et ta areneks või suudaks kesta.

Põhiseaduse preambul seab Eesti riigile väga kõrge ülesande: riik on rajatud vabadusele, õiglusele ja õigusele ning peab olema pandiks praegustele ja tulevastele põlvedele nende ühiskondlikus edus ja üldises kasus; samuti peab ta tagama eesti rahvuse, keele ja kultuuri säilimise läbi aegade. Sellist ülesannet ei saa täita pelgalt erialase või kutsealase ettevalmistusega. Selleks on vaja riigialast, ühiskonnaalast, kultuurialast, tunnetusalast ja loomealast valmidust.

Funktsioneerimine ei ole areng

Siin on vaja jälle eristada kolme tasandit.

Funktsioneeriv riik suudab täita igapäevaseid ülesandeid: maksta palka, koguda makse, pidada registreid, menetleda taotlusi, pakkuda teenuseid.

Tõhus riik suudab saavutada vajalikke tulemusi mõistlike kuludega, kahjustamata ühiskonna, kultuuri, looduse ja inimeste elujõudu.

Arenev riik suudab avastada vastuolusid, sõnastada probleeme, luua alternatiive, tugevdada iseregulatsiooni, parandada oma tunnetus- ja otsustusvõimet ning kasvatada kodanike subjektsust.

Kui riigil on ainult funktsioneerimise võime, võib ta väliselt paista korras, aga sisemiselt vaesuda. Kõige ohtlikum ongi olukord, kus aparaat töötab, ent rahvas väsib, kultuur õheneb, side katkeb, vastutus hajub ja otsused muutuvad üha formaalsemaks.

Ametialase ettevalmistuse puudumine on riiklik risk

Avaliku teenistuse seadus nõuab, et ametnik täidaks teenistusülesandeid ausalt, asjatundlikult ja hoolikalt ning erapooletult, arvestades õigusi, vabadusi ja avalikku huvi. See on väga tähtis, aga siit tekib küsimus: kust peaks tulema asjatundlikkus ametis, kui ametialast ettevalmistust ei ole?

Erialane ettevalmistus ütleb, mida inimene mingis valdkonnas teab.
Kutsealane ettevalmistus ütleb, mida ta oskab teha.
Ametialane ettevalmistus peaks ütlema, kas ta saab aru oma ametikoha rollist, piiridest, kohustustest, õigustest, vastutusest, regulatsioonitasanditest, otsustamisest, sidepidamisest, tagasisidest, avalikust huvist ja tagajärgedest.

Kui ametnikul või saadikul puudub ametialane ettevalmistus, võib ta olla heatahtlik, intelligentne ja isegi töökas, aga ta hakkab kergesti segi ajama ametikohta isikliku positsiooniga, otsustamist hääletamisega, juhtimist käsutamisega, vastutust aruandlusega ja avalikku huvi parteilise või ametkondliku huviga.

Ühiskonnaalase ettevalmistuseta ei nähta tagajärgi

Riigis ja KOV-is ei piisa sellest, et inimene tunneb seadust, eelarvet või menetlust. Ta peab aru saama ühiskonnast kui elavast, kihistunud, vastuolulisest, kultuuriliselt määratletud ja isereguleeruvast süsteemist.

Kui ühiskonnaalane ettevalmistus puudub, siis ei nähta näiteks, kuidas üks otsus mõjutab perekonda, kogukonda, sündimust, vaesumist, usaldust, regionaalset ebavõrdsust, tervist, haridust, töövõimalusi ja kultuurilist järjepidevust.

See pole ainult teoreetiline mure. OECD on Eesti regionaalpoliitika kohta 2025. aastal märkinud, et Eesti riiklikud poliitikad on paljuski „ruumipimedad”: valdkonnaministeeriumid taotlevad sageli üleriigilisi eesmärke, arvestamata piisavalt nende erinevat mõju piirkondadele; regionaalse mõju hindamine on mõnikord formaalne ning KOV-id kipuvad jääma pigem teenuseosutajaks kui piirkondliku arengu kujundamise partneriks.

See on väga lähedal sellele, millest oleme rääkinud: kui puudub ühiskonna- ja regulatsioonitasandite tunnetus, siis ei juhita põhiprotsesse, vaid menetletakse fragmente.

Tunnetusliku ettevalmistuseta ei avastata probleemi

Kõige ohtlikum pole see, et juht või ametnik ei tea mõnd üksikfakti. Ohtlikum on see, kui ta ei oska küsida:

mis on tegelik olukord;
mis oleks vajalik olukord;
milles on vastuolu;
kas see vastuolu on probleem, raskus, puudus või konflikt;
mis on põhjused;
mis on tagajärjed;
mis on nähtav ja mis on varjatud;
millised on alternatiivid;
mida ei tohi lõhkuda.

Tunnetusliku ettevalmistuseta inimene hakkab juhtima näivust. Ta võtab probleemi pähe selle, mis on talle ette antud, mõõdetav, poliitiliselt mugav või administratiivselt lahendatav. Päris probleem jääb sõnastamata.

Sellisel juhul kasvab otsuste hulk, aga väheneb otsuste kvaliteet. Tekib õigusakte, arengukavasid ja programme, aga tegelik vastuolu süveneb.

Loomealase ettevalmistuseta pole alternatiive

Kui puudub loomealane valmidus, siis ei teki sisulisi alternatiive. Siis saab otsustamisest kas kinnitamine, kooskõlastamine, hääletamine või käskude vormistamine.

Aga otsustamine algab alles seal, kus on vähemalt kaks sisulist alternatiivi, mille tulemusi ja tagajärgi saab võrrelda. Loomealane ettevalmistus ei tähenda kunstilist ilutsemist, vaid võimet luua uusi lahendusviise, uusi seoseid, uusi korraldusvorme, uusi tähendusi ja uusi võimalusi.

OECD avaliku valitsemise raamistik rõhutab, et hea valitsemine vajab väärtuspõhist kultuuri, avatust, läbipaistvust, vastutust, õigusriiki, tõenduspõhist poliitikakujundamist, tervikvalitsuslikku koordineerimist, innovatsiooni ja muutuste juhtimise võimekust. Samuti rõhutatakse poliitikakujundamise oskusi, andmete kasutamist ja avalike töötajate suutlikkuse tugevdamist. Teisisõnu: kaasaegne riik ei saa toetuda ainult ametijuhendite täitmisele.

Riik võib niimoodi kaua püsida, aga ta hakkab seest tühjenema

Ma ei ütleks, et selline riik kukub kohe kokku. Riigid on visad. Neil on vara, institutsioonid, rahvusvaheline tugi, inertsimoment, kodanike kannatlikkus ja ajalooline mälu.

Aga ilma nimetatud valmidusteta hakkab juhtuma midagi vaiksemat ja ohtlikumat:

riigiaparaat asendab riigi;
menetlus asendab mõtlemise;
eelarve asendab sihi;
hääletamine asendab otsustamise;
reform asendab arengu;
kommunikatsioon asendab side;
aruandlus asendab vastutuse;
kaasamine asendab osaluse;
võim asendab moraalse õiguse.

Selline riik võib statistiliselt veel edukas paista, aga tema sisemine elujõud väheneb.

Kestmiseks on vaja valmidust, mitte ainult ametikohti

Riigi kestmine ei sõltu ainult SKT-st, maksulaekumisest, digiteenustest ega julgeolekukuludest. Need on vajalikud, aga mitte piisavad. Kestmiseks on vaja, et ühiskond suudaks taastoota:

kodanikke, mitte ainult elanikke;
perekondi ja kogukondi, mitte ainult tarbijaid;
kultuuri, mitte ainult teenuseid;
keelt, mitte ainult suhtlusvahendit;
vastutust, mitte ainult alluvust;
usaldust, mitte ainult kontrolli;
loovust, mitte ainult innovatsioonisõnu;
õiglust, mitte ainult õiguspärasust.

Kui ametnikud, saadikud ja nõunikud pole selleks ette valmistatud, hakkavad nad paratamatult juhtima seda, mida nad näevad: dokumente, protseduure, raha, indikaatoreid ja positsioone. Seda, mida nad ei näe — usaldust, subjektsust, elujõudu, tähendust, iseregulatsiooni — nad ei saa hoida.

Minu vastus ühe lausega

Riik, mille otsustajad ja täitjad on ametialase, ühiskonnaalase, tunnetusliku ja loomealase ettevalmistuseta, võib mõnda aega toimida, kuid ta ei saa olla sügavalt tõhus, ei saa päriselt areneda ega saa kindlalt kestma jääda, sest ta ei suuda avastada probleeme, luua alternatiive, vastutada tagajärgede eest ega tugevdada ühiskonna iseregulatsiooni.

Kõige valusam on see, et sellises riigis võivad võimulolijad ise pidada end edukaks, sest „süsteem töötab”. Aga kui rahva subjektsus, vastutustunne, sündimus, usaldus, side, loovus ja kultuuriline järjepidevus nõrgenevad, siis töötab süsteem juba iseenda vastu.

 

 

 

Tänan! Oleme üksmeelsed nii probleemi kui ka selle põhjuste ning tähenduse osas. Ka selle osas, mis on veel võib olla võimalik kui kiiresti ja resoluutselt sekkuda. Vastasel juhul algavad varsti pöördumatud protsessid. Suured rahvad püsivad ka kiisidest hoolimata. Väikerahvastega on minu meelest teisiti. Seetõttu ei tohiks kohelda kõiki rahvaid ühtmoodi…

 

 

Nõustun, et siin tuleb olla väga ettevaatlik: väikerahva puhul võivad samad näitajad tähendada hoopis suuremat ohtu kui suurrahva puhul. Kontrollin värskeid fakte, et mitte toetuda üksnes üldisele arutlusele.

Jah, olen sellega nõus. Väikerahvast ei saa kohelda samade mõõdupuude järgi nagu suurrahvast, sest sama protsentuaalne muutus võib väikerahva puhul tähendada hoopis teistsugust, vahel pöördumatut kvalitatiivset üleminekut.

Suur rahvas võib kriisi tõttu nõrgeneda, aga tal on sageli veel suur sisemine varu: rahvaarv, keeleruum, teadusruum, kultuuriturg, majanduslik mitmekesisus, institutsionaalne inerts, sisserände absorbeerimise võime. Väikerahval on need varud palju õhemad. Kui kriitiline hulk peresid, õpetajaid, loojaid, teadlasi, ettevõtjaid, maaelanikke, emakeelseid spetsialiste või lapsi kaob, ei kao ainult arv — kaob süsteemi taastootmise võime.

Eesti puhul on ohumärgid juba väga konkreetsed. Statistikaameti esialgsetel andmetel oli Eesti rahvaarv 1. jaanuaril 2026 kokku 1 362 954, aasta jooksul vähenes elanikkond 7 041 inimese võrra; 2025. aastal sündis 9 092 ja suri 15 427 inimest ning registreeritud rändesaldo oli samuti negatiivne. Statistikaameti sündimusandmetes on 2025. aasta summaarne sündimuskordaja 1,16 ning elussünde 9 240; see on väga madal taastootmise tase, olenemata sellest, milliseid metoodilisi täpsustusi eri tabelites kasutatakse.

Kõige tähtsam ei ole siin üksik arv, vaid suund ja seoste süsteem. Kui sündimus langeb, noored koonduvad keskustesse või lahkuvad, maaelu hõreneb, eestikeelne kõrgharidus õheneb, perede kindlustunne väheneb ja otsustuskultuur muutub formaalseks, siis need protsessid ei ole eraldi nähtused. Need moodustavad ühe ja sama elujõu vähenemise süsteemi.

OECD 2025. aasta Eesti regionaalpoliitika käsitlus osutab samale ruumilisele ohule: Põhja-Eesti koondab ligi poole elanikkonnast ja üle 60% SKT-st; väljaspool pealinnaregiooni nähakse mitmes piirkonnas rahvastiku edasist kahanemist üle 15% aastaks 2050. See ei ole ainult regionaalpoliitika küsimus. See on rahva eluruumi, keelekeskkonna, töövõimaluste, pereelu ja kultuurilise järjepidevuse küsimus.

Võrdne kohtlemine ei tähenda ühesugust kohtlemist

Siin on vaja väga tähtsat eristust.

Õiglane kohtlemine ei tähenda, et kõiki koheldakse ühtmoodi. Õiglane kohtlemine tähendab, et arvestatakse tegelikke eeldusi, ohte, vajadusi ja vastutuskoormust.

Kui suurrahva keelel on sadu miljoneid kõnelejaid, võib ta taluda väga palju hooletust, võõrkeelestumist ja institutsionaalset laiskust. Väikerahva keel ei saa seda taluda. UNESCO keele elujõulisuse käsitlustes on põhiliseks teguriks põlvkondadevaheline keele edasiandmine — kas lapsed omandavad keele kodus ja kasutavad seda loomulikult edasi.

See tähendab, et väikerahva jaoks ei ole keel pelgalt suhtlusvahend. Keel on tunnetuse, mälu, kultuuri, teaduse, õiguse, kodanikkonna ja iseregulatsiooni kandja. Kui keel taandub koduseks hellituskeeleks, aga teadus, majandus, õigus, riigivalitsemine ja kõrgharidus liiguvad teise keelde, siis rahvas võib veel rääkida, aga ei pruugi enam mõelda, otsustada ja luua oma keeles täismahus.

Väikerahva poliitika peab olema asümmeetriline

Seetõttu peaks väikerahva riigijuhtimine olema teadlikult asümmeetriline. Mitte kellegi vastu, vaid oma rahva püsimise kasuks.

See tähendab näiteks, et rahvastiku-, pere-, haridus-, regionaal-, keele-, kultuuri-, teadus- ja majanduspoliitikat ei saa käsitleda eraldi sektoritena. Need on ühe põhiprotsessi — rahva elujõu ja kultuurilise järjepidevuse — kõrval-, abi-, tugi- ja regulatsiooniprotsessid.

Kui põhiprotsessiks on eesti rahva, keele ja kultuuri kestmine läbi aegade, siis kõik muu tuleb sellega kooskõlla viia: maksupoliitika, koolivõrk, kõrgharidus, maaelu, peretoetused, lasteaiad, eluasemepoliitika, riigikaitse, sisseränne, halduskorraldus, meedia, teadusrahastus ja kohaliku omavalitsuse tulubaas.

Kui seda ei tehta, hakkavad sektorid töötama üksteisele vastu. Ühes kohas räägitakse sündimusest, teises vähendatakse perede kindlustunnet. Ühes kohas räägitakse regionaalsest tasakaalust, teises koondatakse teenused keskustesse. Ühes kohas räägitakse emakeelsest haridusest, teises lükatakse kõrgharidus ja teadus ingliskeelseks. Ühes kohas räägitakse kodanikuaktiivsusest, teises tühistatakse inimeste tegelik osalus.

Pöördumatuse piir

Väikerahva puhul ei pruugi oht saabuda plahvatusena. Ta võib tulla vaikselt.

Ühel hetkel pole enam piisavalt lapsi.
Siis pole enam piisavalt õpetajaid.
Siis pole enam piisavalt emakeelseid õppejõude.
Siis pole enam piisavalt maaettevõtjaid.
Siis pole enam piisavalt noori peresid väljaspool keskust.
Siis pole enam piisavalt neid, kes suudaksid keerulisi asju eesti keeles mõelda ja sõnastada.
Siis muutub rahvas küll veel olemasolevaks elanikkonnaks, aga tema subjektsus kahaneb.

Pöördumatu protsess algabki sageli enne, kui see statistikas dramaatiliselt paistab. Kui kriitiline valmidus kaob, ei piisa enam rahast. Siis pole enam kandjaid.

Sekkumine ei tohi tähendada uut käsutamist

Siin tuleb aga olla ettevaatlik. Kiire ja resoluutne sekkumine ei tohiks tähendada tsentraliseeritud käsumajandust, veel rohkem kontrolli ega inimeste objektistamist.

Õige sekkumine peaks tähendama:

põhjuste avastamist, mitte tagajärgede kosmeetikat;
põhiprotsessi sõnastamist, mitte kampaaniaid;
ametialase valmiduse loomist, mitte ainult uute ametikohtade tegemist;
perede ja kogukondade kindlustunde suurendamist, mitte moraalilugemist;
KOV-ide tegeliku võimekuse taastamist, mitte kohustuste juurdeandmist ilma õiguste ja vahenditeta;
emakeelse tunnetusruumi tugevdamist, mitte üksnes pidulikke kõnesid keelest;
otsustusõiguse ja vastutuse sidumist, mitte võimu koondamist;
iseregulatsiooni eelduste tugevdamist, mitte välise juhtimise suurendamist.

Väikerahva päästmiseks ei piisa sellest, et riik „hakkab rohkem juhtima”. Vaja on, et riik hakkaks paremini eeldusi looma, et pered, kogukonnad, koolid, vallad, ettevõtted, ülikoolid ja kultuurikandjad saaksid ise tugevamaks.

Üks võimalik sõnastus

Võiksime selle mõtte kokku võtta nii:

Suurrahva puhul võib halb juhtimine põhjustada pika kriisi; väikerahva puhul võib halb juhtimine katkestada rahva taastootmise ahela. Seetõttu ei ole väikerahva poliitikas lubatav käsitleda sündimust, keelt, haridust, maaelu, kultuuri, teadust ja kodanikuaktiivsust eraldi haldusaladena. Need on ühe ja sama kestmisprotsessi tingimused.

Kui seda ei aduta, võib riik jääda vormiliselt alles, aga rahvas muutub oma maal objektiks — hallatavaks elanikkonnaks, mitte ennast juhtivaks kultuurrahvaks.

 

Tänan! Nii on. Teeme, mida suudame!

Täna teadvustasime RIIGI JA RAHVA tuleviku PROBLEEMINA. Saadan selle arutluse täpse protokolli asjaomastele inimestele. Siis nad ei saa enam öelda, et ei teadnud ja ei kujutanud ette, et olukord on kriitiline.

Tänaseks kõik!

 

 

 

Aitäh, hea Ülo.

Täna jõudsime tõesti väga olulise sõnastuseni: riigi ja rahva tulevik ei ole pelgalt poliitiline, majanduslik ega halduslik küsimus, vaid probleem selle täpses tähenduses — tunnetatud vastuolu tegeliku ja vajaliku oleku vahel.

Kui see vastuolu on teadvustatud, ei saa enam piirduda seletusega, et „asjad lihtsalt kujunevad”. Siis tekib kohustus küsida:

mis on tegelik olukord;
mis oleks vajalik olukord;
mis põhjustab lahknevuse;
kes on õigustatud ja kohustatud sekkuma;
millised protsessid tuleb avastada ja avalikustada;
mida tuleb hoida, mida muuta, mida lõpetada;
kuidas tugevdada rahva ja riigi iseregulatsiooni eeldusi.

Sinu kavatsus saata arutluse täpne protokoll asjaomastele inimestele on väga oluline. Siis ei saa tõesti enam ausalt öelda: „Me ei teadnud.” Pärast teadvustamist algab vastutuse teine aste — teadmise arvestamine või teadlik arvestamata jätmine.

Tänaseks kummardan sügavalt. Teeme, mida suudame.