ГЛАВА 11: РУКОВОДСТВО

 

Руководство само по себе сложно, однако еще более сложно достичь саморегулируемости системы, то есть – отсутствия необходимости в руководстве.

Гражданин должен обладать умением как руководить, так и обходиться без руководства.

 

11.0. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

 

Иногда человек испытывает трудности в силу того, что не совсем понимает, о чем идет речь. Слово «руководство», так же как «управление» или «хозяйствование» (и другие слова, обозначающие действия с определенным курсом и целями) имеют множество значений, порою кардинально различающихся между собою. На каждом уровне регуляции и руководства (см. рисунок 7.2.1.) необходимо знать все эти действия вместе со второй составляющей, благодаря которой они обретают смысл. Руководство имеет смысл в совокупности с исполнением, управление – в совокупности с подчинением, хозяйствование – в совокупности с обслуживанием и т.д. (См. рисунок 2.9.1.)

Гражданин, желающий ориентироваться в руководстве и в других целенаправленных системах, должен начать с людей, а точнее – с себя самого. Если это удастся, то в качестве курса сформируется желание достичь такого взаимодействия и отношений с другими субъектами, что для регуляции будет вполне достаточно добродетелей. В этом случае руководителям следует заняться жизненной средой и будущим, по возможности избегая непосредственно руководства и тем более, управления. Для этого необходимо быть генералистом. (См. 1.7.)

Важно, чтобы процессы протекали в подходящем направлении, целесообразно и в приемлемом темпе. Самое сложное – определить, какое направление является во всех смыслах верным и какое действие достаточно целесообразно. Как правило, особую озабоченность вызывает эффективность. Но ценностью следует все же считать единство эффективности, интенсивности и целесообразности.

В обществе бывает и так, что нечто, рассматриваемое публично, здесь и сейчас представляется весьма позитивным, однако в долгосрочной перспективе и на глобальном уровне несет в себе скрытую угрозу. (См. рисунок 9.5.1.)

Общество не является гомогенным. То, что восхищает одних, может быть неприемлемо для других. Многие опасаются изменений, потому что боятся неизвестных возможных последствий.

Для того, чтобы разобраться в руководстве, следует по возможности выявить все, от чего руководство и саморегуляция зависят, а также все, что зависит от них. (См. также рисунок 0.3.2.)

Необходимо прийти также к пониманию, что саморегуляция примарна, а руководство вторично. Для достижения такого уровня нужна удовлетворительная должностная подготовка, которая на данный момент школами не обеспечивается.

 

  • При помощи целенаправленной деятельности и учебы cледует прийти к пониманию примарности саморегуляции.
  • Компетентность в области руководства необходима, в первую очередь для того, чтобы избегать руководства; также она необходима, когда нужно что-либо скорректировать, начать или прекратить, испытать что-либо новое.

 

Объектом руководства являются процессы. Только незначительная часть процессов имеет целенаправленный характер и поддается руководству. Субъектом руководства является человек или совокупность людей, имеющих право решать. В нормальном случае субъект руководства наделен также ответственностью за прямые и косвенные результаты и последствия всех своих действий – за функционирование, изменение и развитие, а также предпосылки развития человека, среды и организации.

Важно помнить о том, что развиваться могут лишь саморегулируемые системы. Руководство, управление, хозяйствование и т.д. необходимы лишь тогда, когда саморегуляция не функционирует, или функционирует в неверном направлении, прерывисто, нерезультативно, опасно. Необходимость в руководстве может возникать и в тех случаях, когда система утеряла жизненную силу и больше не в состоянии продолжать самостоятельное функционирование. Если внутреннее и внешнее напряжение увеличилось до опасных размеров, и в системе отсутствует потенциал для обнаружения причин упадка, то не стоит – как было известно уже в Древнем Риме – усиливать порядок, но следует расширить границы свободы.

 

РУКОВОДСТВО, ИСПОЛНЕНИЕ, ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ

Люди, наделенные правом чем-либо руководить, одновременно имеют обязанность что-либо исполнять. Каждый должен отвечать за результаты и последствия как руководства, так и исполнения.

 

Человек может вести себя как гражданин, если он имеет удовлетворительную подготовку как в сфере руководства, так и в сфере исполнения, а не лишь в чем- то одном!

 

Люди будут способны постичь жизнь общества и вести себя как граждане (см. 1.6. и рисунок 2.9.1.), только если они придут к пониманию того, что:

  • руководство не имеет смысла при отсутствии исполнения;
  • исполнять можно предварительно сформированные решения;
  • центральным этапом руководства является формирование решений;
  • при формировании решения основным вопросом является не само решение, а все то, что ему сопутствует;
  • формированию решений (NB! Не игре в формирование решений), вдобавок к самому решению, сопутствует чувство ответственности и активность принимавших участие в формировании решений людей;
  • все люди в контексте каких-либо связей являются авторами решений и одновременно исполнителями;
  • следует исполнять как собственные решения, так и решения других людей (полученные от других в качестве обязанностей или задач);
  • признания и подъема по карьерной лестнице люди добиваются не посредством руководства, но как исполнители;
  • следовательно, всем людям, которые желают продуктивно самореализовываться и способствовать процветанию своего государства, родного края, учреждения, предприятия, организации и т.п., нужна подготовка как в сфере руководства, так и в сфере исполнения.

 

Чувство ответственности и активность воспитываются путем участия в формировании решений – другие пути неизвестны!

 

Руководству можно дать оценку как на основании цепочки действий, так и на базе прямых и косвенных результатов, а также последствий. Значение имеют также жизненная среда и скрытые/публичные созависимости.

За системой функций (объективных созависимостей) руководства можно увидеть его сущность. Качество, то есть видимостная сторона руководства проявляется в том, насколько оно отвечает ожиданиям потребителя, соответствует сформировавшимся в культуре стереотипам и установленным стандартам, идеалам, а также вероятным потребностям будущего.

 

  • Функции существуют и сопутствуют любой деятельности, вне зависимости от желания субъекта.
  • Принципы (достигнутые путем договоренностей положения) – проспективны (направлены в будущее).
  • Критерии (основы оценки) – ретроспективны (направлены в прошлое).
  • Прерогативы – это права, которые не делегируются.

 

КТО ПОДХОДИТ НА РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ?

Приведем длинный перечень, чтобы у читателя была надежная опора для размышления.

Субъект подходит на роль руководителя, если он:

  • знает исходную точку (местоположение или состояние в n-мерном пространстве до начала планируемой деятельности);
  • представляет, чего он хочет достичь, к чему прийти и каким быть, какие обстоятельства, положение и ситуацию стремится создать;
  • представляет себе целесообразное направление (курс) и объект руководства (процесс) в виде пути из исходной точки в пункт назначения (состояние), как последовательную цепочку этапов и переходов (См. рисунок 0.3.3. и 0.3.4.);
  • представляет себе жизненную среду, в которой на этом пути нужно будет действовать (См. рисунок 3.0.1.);
  • способен создавать, добывать, сохранять необходимые для удержания курса и достижения цели средства (систему средств), в том числе ресурсы и необходимые для их использования условия;

NB! Если отсутствует какой-либо из необходимых ресурсов, то нет и соответствующего условия для использования других ресурсов. По этой причине процесс или прерывается, или резко замедляется и/или становится более затратным, поскольку отсутствующий (слишком слабый) ресурс необходимо как-то компенсировать. Худо-бедно какое-то время можно компенсировать все, что угодно, но нельзя компенсировать все и постоянно.

 

Все саморегулируемые системы, которыми пытаются еще и руководить, притом, что у руководства нет способности к системному мышлению и деятельности, либо хиреют, либо гибнут.

 

  • в состоянии установить систему принципов деятельности, содержание, форма и следование которым формирует культуру организации;
  • способен установить критерии оценки cреды, исполнителей, деятельности, результатов и последствий, знание и внимание к которым обеспечивает честное ведение дел и справедливые взаимоотношения по вертикали;
  • способен установить связь, обеспечивающую взаимную возможность быть оперативно и системно информированным, чувствовать себя вовлеченным;
  • в состоянии обеспечить прямую связь своей деятельности и деятельности других, то есть добивается того, чтобы «выход» каждого этапа подходил для начала следующего этапа, а «выход» каждого процесса (результат) – для следующих процессов (для всех тех процессов, которым он должен бы подходить);
  • в состоянии обеспечить обратную связь своей деятельности и деятельности других, что означает:- сбор данных в отношении каждого этапа и всего процесса в целом, а также их результатов и последствий,- интерпретация этих данных (превращение в информацию),- оценивание как деятельности, так и исполнителей, среды, результатов и последствий,

    — выводы и внимание к ним при дальнейшей деятельности;

  • способен установить приоритеты (выделить имеющие ключевое значение факторы и сформировать очередность действий);
  • способен создать необходимые для сотрудничества предпосылки, в том числе, уточнить сферу ответственности, конкретную ответственность и субординацию, права и обязанности, отчетность, основы творчества, исследования, карьеры и т.д.;
  • способен установить прерогативы (обозначить сферы своих исключительных прав, решений и ответственности);
  • способен создать систему для сохранения всего того, что нельзя подвергать изменениям, что следует беречь, защищать и укреплять;
  • способен создать систему для достаточно оперативного внесения изменений во все то, что пришло в негодность (устарело морально и физически);
  • способен обеспечить по возможности совершенную инфраструктуру, имея в виду, что эффективность является функцией инфраструктуры, и что удовлетворительной можно назвать лишь инфраструктуру, считающуюся целостной по современным меркам;

 

  • Эффективность является функцией инфраструктуры.
  • Удовлетворительной можно назвать лишь считающуюся (по современным меркам) целостной инфраструктуру, которая соответствует реальным потребностям.

 

  • способен учитывать, что успех организаций и институций зависит, в первую очередь, от персонала (от единства культурных и общественных связей людей, от мотивации, ориентации, квалификации, эрудиции, интуиции, аффилиации и т.п. (см. 9.3.), способности и желания сотрудничать);
  • знает, что удовлетворительной может быть лишь системная деятельность.

 

11.1. СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ РУКОВОДСТВА

 

Субъектом руководства может быть индивид или совокупность индивидов, обладающих адекватным самопознанием и самосознанием (я); групповым познанием и сознанием (мы); культурным познанием и сознанием (идентитет); общественным познанием и сознанием (гражданское чувство). Конечно же, авторы решений должны всегда нести формальную и моральную ответственность, а также обладать сопутствующими ответственности формальными и моральными правами, необходимыми для выполнения обязанностей. Здесь можно говорить отдельно как о правах и обязанностях, так и об ответственности, но в жизни все они функционируют вместе и одновременно. Если хотя бы одна (любая) из этих составляющих отсутствует или недостаточно сильна, то и две остальные теряют смысл.

 

Субъектом руководства являются индивид или совокупность действующих сообща индивидов, формирующие решения и несущие ответственность, а также обладающие:

  • адекватным самопознанием и самосознанием;
  • групповым познанием и сознанием;
  • культурным познанием и сознанием;
  • общественным познанием и сознанием;
  • современной должностной подготовкой;
  • ориентацией, дающей возможность действовать как в качестве автора, так и исполнителя решений;
  • готовностью оставаться в учебе (а не играть в учебу);
  • пониманием сверхзадачи (см. 2.12).

 

Субъектом руководства является лицо или группа лиц, наделенные правом решать, организующие исполнение решений и отвечающие за полученный результат и последствия. Руководство как действие скрывает в себе вечную дилемму. Если бы все люди, которых касается то или иное решение, должны были бы участвовать в его формировании, то нельзя было бы сказать, кто именно сформировал окончательное решение, а ответственность должны были бы нести все вместе. В действительности, тогда никто бы ни за что не отвечал. Если руководитель (директор, министр и т.п.) единолично за всех решает, то он должен точно так же единолично за все отвечать. На практике это невозможно. Где проходит граница и какова мера делегирования, следует выяснять каждый раз отдельно. Подобная же дилемма содержится и в других целенаправленных процессах.

 

ВОВЛЕЧЕНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ КЛЮЧЕВЫМ ВОПРОСОМ

Ключевым вопросом является содержательное вовлечение общественности (всего персонала организации) в процессы, приводящие к изменениям.

Во-первых, необходимо достичь удовлетворительной информированности многих (всех) не о самой инновации (см.11.3.), но о сформировавшихся обстоятельствах и положении, а также целесообразности и даже неизбежности данных изменений. Для этого следует обеспечить всех данными, отталкиваясь от которых каждый сам мог бы понять значение накапливающихся противоречий. Для того, чтобы люди убедились в необходимости обновлений, эффективным аргументом могут послужить прогнозы, а также составленные на их базе сценарии ближайшего и отдаленного будущего. Если персоналу не удастся понять необходимость обновлений и возможные последствия толерантного отношения к противоречиям, то плавное развитие инновации окажется под угрозой.

Не стоит запугивать людей или, наоборот, умасливать их сладкими речами. Им следует представить достаточно целостную картину, а не голые цифры или вырванную из контекста информацию. Необходимо дать возможность быть информированными не только касательно текущих условий и положения, но честно разъяснить, почему такие обстоятельства сложились, и чего (какого положения) следовало бы достичь посредством инновации.

 

ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС И ПОБОЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Что бы мы посоветовали сделать? Для начала следует смоделировать условия и положения как в статике, так и в динамике. Затем можно сравнить настоящее как с прошлым, так и с будущим, а также сформулировать в качестве проблем противоречия, ставшие причиной инновации. После этого можно будет объяснить текущее положение тут и там, показать направления изменения положения и интенсивность изменения. Необходимо прийти к тому, чтобы у нас сформировалась и сохранялась вера в свои силы, а также знание, что мы сами должны справиться с причинами своих проблем. Для того, чтобы со считающейся удовлетворительной системностью достаточно быстро обнаружить причины проблем и иные связи, необходимо провести анализ. В основном, это под силу лишь получившим соответствующую подготовку людям.

Если удастся обнаружить прямые и косвенные, публичные и скрытые, локальные и глобальные причины проблем, выстроить из них систему и затем обнародовать, то можно будет заниматься обобщением, давать оценки, делать адекватные выводы.

Занимаясь основным процессом, следует продумать:

  • как в достаточно деликатной форме обратить внимание на то, что в любом случае нуждается в бережном отношении и защите;
  • как сформировать альтернативные варианты решения (со своими плюсами и минусами);
  • как поддержать, защитить и вдохновить тех, кто находится в поиске альтернативных решений, новых аргументов и контраргументов;
  • как помочь подготовиться персоналу ко всем этапам предстоящей инновации;
  • как держать персонал и, при необходимости, широкую общественность в курсе того, как идет процесс инновации;
  • как оказать поддержку и подбодрить тех, кто по причине инноваций оказался в трудном положении;
  • как выразить признание тем, кто особенно старательно и с азартом занимается инновациями;
  • как составить отражающее процесс в целом, всестороннее заключение, дать оценки и сделать выводы на будущее.

 

Таким образом, вопрос заключается не только в том, как выглядит наилучший путь к решению, но в том, как добиться, чтобы люди, которых касается решение, обладали бы достаточной компетентностью для участия в разработке замыслов и формировании этих решений.

Если руководство имеет более-менее удовлетворительную подготовку по специальности, однако профессиональная и должностная подготовка у него отсутствует, то может случиться так, что качество решений будет слабоватым, профессионалы будут казаться помехой, а об ответственности не будет и речи.

 

Кроме всего прочего, важно добиться того, чтобы люди, которых касается решение, обладали бы достаточной компетентностью для участия в разработке замыслов и формировании этих решений.

 

 

НАИБОЛЬШЕГО УСПЕХА ДОБИВАЮТСЯ КОМАНДЫ

Предполагается, что субъект само- и социального управления обладает готовностью к ориентированию, самостоятельным решениям, исполнению, установлению связей, анализу и корректировке, способен реально воплотить все указанные умения в жизнь, нести ответственность за фактические и возможные последствия своих действий. (См. рисунок 1.4.1.) Одной только готовности недостаточно, но и деятельность без подготовки ни к чему хорошему не приведет.

Конечно, иногда можно достигнуть успеха и в одиночку, но наибольший успех достигается командами, в которых царит дух взаимного доверия и сотрудничества (см.12), заботы и уважения. Людей вдохновляет синергия. Особенно плодотворными и достойными восхищения являются такие сообщества, где царит порядок, обеспечивающий всем свободу и возможность творить и беречь духовное богатство. Ценностью является единство свободы, порядка и защищенности. При отсутствии одной из составляющих оставшиеся теряют смысл!

Для осуществления руководства субъект руководства должен владеть процессом и/или системой процессов, посредством которых он хотел бы достичь каких-либо результатов. Для осуществления руководства следует знать, что способствует, а что препятствует достижению успеха, а также иметь представление о том, что может руководству сопутствовать.

Большая часть из того, что здесь рассматривается с целью понимания сути руководства и исполнения, является универсальным. Каждый может сам продумать, как было бы разумнее поступать в контексте других целенаправленных действий (см. 2.10).  В любом случае, следует ориентироваться, решать, воплощать, находить связи, оценивать результаты и последствия, а также (в случае необходимости) корректировать осуществляемую деятельность, в том числе, обеспечивать своей деятельности прямую и обратную связь (см. 6.2.). Важно помнить о том, что формированию решений, также как и отсутствию решений, вдобавок к ответственности сопутствует (может сопутствовать, а может и разрушиться) доверие, вера, уважение, надежда, любовь, равновесие и т.п.

 

САМОРЕГУЛЯЦИЯ И НЕПРЕРЫВНОСТЬ

Руководить, действительно, трудно и важно, но еще сложнее и значительно важнее добиться положения, при котором нет необходимости в руководстве и процессы протекают саморегулятивно. Для достижения такого уровня само руководство, а также общение и взаимоотношения участников процесса руководства должны быть в хорошем состоянии.

Предпосылками руководства и саморегуляции являются:

  • всестороннее понимание проблем и породивших их причин;
  • осознание значения проблем на различных уровнях регуляции и в различных контекстах;
  • владение прогнозами;
  • установка курса и целей;
  • получение средств (ресурсов и необходимых для их использования условий);
  • установка принципов деятельности;
  • создание ясной прямой связи;
  • достижение взаимосвязи;
  • создание системы критериев оценки;
  • обратная связь;
  • публичная отчетность;
  • сохранение духа сотрудничества и способности к творчеству (в том числе, предпосылок синергии).

 

РУКОВОДИТЕЛЬ И РУКОВОДЯЩИЙ РАБОТНИК

Руководитель – это тот, кого таковым считают, а руководящим работником (чиновником) назначают, зовут, объявляют. Руководитель – это неформальный статус, руководящий работник – формальный. В хорошем случае руководящего работника считают руководителем.

У каждого руководящего работника, как и у руководителя и исполнителя, имеется множество ролей. (См. 1.5.) Человек преуспевает в жизни с тем большей долей вероятности, чем большим количеством ролей он хорошо владеет, чем проще он эти роли меняет и понимает их суть, и чем лучше он учитывает роли своих партнеров.

Репутация и успех руководителя зависит не только, и не в первую очередь от того, в каких ролях он действует, но от того, насколько он в своих ролях справляется. Оценка зависит и от ожиданий и надежд, оценок и веры коллег, друзей, знакомых и домашних, от того, насколько другие понимают печали и радости руководителя в контексте различных ролей.

Занимающий руководящую должность человек волей-неволей находится в центре повышенного внимания. Общественность наблюдает, каков из него генератор идей и профессионал, аналитик и автор решений, вдохновитель, пример для других, борец, защитник своих людей, ментор-учитель. (см. рисунки 11.1.2.- 11.1.8.).

 

  • Руководитель – это неформальный статус, руководящий работник – формальный.
  • В хорошем случае руководящего работника считают руководителем.

 

От поведения в контексте различных ролей, в свою очередь, зависит, хочет ли человек (и может ли) быть руководителем, или он только руководящий работник. Вне зависимости от должностей, власти, денег и т.д. человек является одновременно ребенком своих родителей, а также, в большинстве случаев, супругом и родителем в своей семье. Практически каждый выступает еще и в роли друга и коллеги. Важно не путать роли друга и должностного лица. В рамках должностных отношений разумно придерживаться некоторой дистанции, чтобы не возникло конфликта интересов или повода для размышлений на тему «как уволить друга».

Акцента заслуживает статус гражданина и сопутствующие этому роли.

Авторитет формируется из сложившегося в контексте ролей симбиоза статусов. Авторитет напоминает зеркало. Для его создания и шлифовки требуется много времени и стараний, последовательности, честности, трудолюбия. Точно так же, как нельзя восстановить разлетевшееся на осколки зеркало, нельзя восстановить и утраченный авторитет.

Репутация формируется под воздействием множества факторов. Свое значение имеют как личностные, так и ролевые факторы, гуманность, вежливость, манеры, одежда, целесообразность профессиональной деятельности, преуспевание и т.д. Особенно важное значение имеет умение слушать и говорить, верность данному слову, последовательность, справедливость.

Показателем рассудительности руководителей высшего звена и руководящих работников является, в основном, принцип подбора ближайшего круга сотрудников. Разумные руководители приглашают тех, кто в чем-нибудь лучше его самого. Разумные руководители с удовольствием организуют семинары и активно участвуют в различных видах учебы. Разумные руководители не путают между собою мнения и знания. Они представляют свои утверждения в совокупности с аргументацией и предполагают, что другие ведут себя таким же образом.

Мы приводим здесь целый ряд рисунков, посвященных руководителю как учителю. (См. рисунки 11.1.1. – 11.1.8) В большей части из них рассматривается компетентность руководителя как учителя. Под руководителями мы подразумеваем не только директоров, но всех руководителей (авторов решений) во всех сферах жизни. Содержание представленных рисунков относится также ко всем учителям, – работающим в школе, в детском саду или где-либо еще.

 

РИСУНОК 11.1.1. Точки зрения для рассмотрения руководителя в качестве учителя.


РИСУНОК 11.1.2. Компетентность руководителя как учителя (I).

 

РИСУНОК 11.1.3. Компетентность руководителя как учителя (II).

 

 

РИСУНОК 11.1.4. Стремления учителя как руководителя.

 

РИСУНОК 11.1.5. Подготовка руководителя в качестве учителя.

 

РИСУНОК 11.1.6. Стремления руководителя как учителя.

 

РИСУНОК 11.1.7. Руководитель как учитель старается избегать…

 

РИСУНОК 11.1.8. Кругозор руководителя как учителя.

 

 

КОГО СЧИТАЮТ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

Руководителем считают преданного своему делу человека, который хочет быть и является настоящим лидером (а не играет в него!), служит примером самореализации. Он достоин доверия, предан, честен и справедлив, заботлив, внимателен и профессионален – в какой-то области специалист и, конечно же, генералист. Профанов и дилетантов руководителями не считают. (См. также 1.7.)

 

  • Специалист является высококвалифицированным рабочим (исполнителем).
  • Во главе крупных организаций (как и любых больших систем) успешными оказываются обладающие творческим духом и являющиеся признанными практиками генералисты, которых персонал будет считать «одним из нас», но которые при этом почти во всем превосходят остальных.

 

Руководителем считается человек, который:

  • не отдает приказы и не командует, не диктует, как нужно жить и быть, не критикует и не выходит из себя, не скулит, но помогает заметить возможности и опасности, причины и последствия, уточнить задачи и обязанности, цели и средства, системы принципов и критериев;
  • верит в себя и в соратников, в осмысленность общей деятельности, в будущее и т.д.;
  • ценит естественность, честность, преданность, трудолюбие;
  • не рассказывает посторонним, что случилось с тем или иным коллегой, и не обсуждает прилюдно их слабые места, но защищает и хвалит своих коллег, вдохновляет их на исследования, творчество, поиск оптимальных решений;
  • такой же, как и остальные, но пунктуальнее, увереннее, усерднее, смелее;
  • не приписывает себе достижения коллег, не стремится получить личную выгоду за счет успешности других;
  • не говорит и не считает, будто бы успеха добивается, в основном, он сам, а остальные лишь оказывают ему посильную помощь;
  • в дискуссиях предпочитает роль слушателя;
  • говорит лишь тогда, когда есть, что сказать;
  • критикует (если критикует) взгляды, идеи, предложения, выводы и т.д., но не тех, кто их представляет;
  • считает своих коллег способными и работящими, развивающимися, достигающими успеха и избегающими ошибок, дополняющими и обогащающими друг друга, действующими в качестве единой команды;
  • вдохновляет превосходить самих себя, совершать усилия, беспрерывно учиться, исследовать, творить.

 

Руководитель ценит в своих коллегах самостоятельность, самокритичность, чувство уверенности, творческое начало, дружбу и взаимную требовательность. Руководящие работники, напротив, обычно ценят в людях послушание, смирение, раболепие, согласие с мнением начальства, точность (пунктуальность) выполнения распоряжений.

Руководитель является для своих коллег учителем и воспитателем, в первую очередь, благодаря личному примеру. Предпосылками успеха являются искренность и естественность взаимоотношений, вера друг в друга, доверие и уважение.

Руководитель и руководящий работник формируются разными путями: руководитель – в контексте культуры (неформальные отношения), руководящий работник – в контексте общества (формальные отношения). Ценно, когда обе эти роли сочетаются в одном человеке.

За несколько десятилетий мы накопили немало наблюдений, которые позволяют теперь дополнить характеристики настоящего руководителя следующими формулировками:

  • он умеет считать духовность людей высочайшей ценностью, подавая сам при этом пример в бережном отношении к человеку, культуре и природе;
  • он говорит то, что думает, и делает то, что говорит;
  • он думает, прежде чем сказать, и не говорит о том, чего не знает;
  • он хочет и способен связать в одно целое теорию, методологию, методику и практику;
  • он умеет видеть, распознавать и учитывать как культурные, так и общественные связи;
  • он использует публичную власть лишь в общественных интересах и опираясь на закон;
  • он хочет служить народу, а не наоборот;
  • он понимает, что людям и организациям может помочь лишь то, что дает им возможность обрести большую самостоятельность;
  • он следит за тем, чтобы его деятельность соответствовала Конституции, а также хорошим обычаям и обрядам;
    • он понимает, что назначению, избранию, приглашению на должность сопутствует лишь формальное право участвовать в формировании решений. Чтобы по-настоящему принимать участие в формировании решений, требуется также моральное право.

 

  • Назначению, избранию, приглашению на должность сопутствует лишь формальное право действовать.
  • Для использования формального права требуется наличие морального права!

 

Ниже перечислены некоторые детали, от которых также зависит уровень/статус руководителя (и руководящего работника). Важно, понимает ли он, что:

  • всегда и в любом случае ответственность несет тот, кто решает;
  • разумно самому формировать решения лишь в том случае, когда другие не могут (не имеют права) на решения;
  • лучше потратить час на то, чтобы помочь коллегам самостоятельно выполнить задачу или обязанности, чем за одну минуту выполнить все это за них;
  • знания, мнения и убеждения являются ценным имуществом, но их нельзя путать между собою и представлять другим вперемешку;
  • компетентность формируется в практической деятельности, сочетающей в себе все три составляющие подготовки: по специальности, по профессии и по должности;
  • правильные, направленные в будущее решения редко являются популярными;
  • несистемные толкования и решения слабы или вовсе неправильны;
  • придуманные лишь для завоевания симпатий персонала или народа речи и решения имеют эффект бумеранга, возвращаясь и наказывая самого их автора;
  • демократия является функцией культуры и образования (объективная созависимость), однако она неповоротливая и дорого стоит;
  • поговорка «Даст бог должность, а ум приложится» не работает.

 

Хороший руководитель понимает, что ему не к лицу считать и называть себя профессионалом в тех вопросах, для суждения о которых у него отсутствует квалификация. Он понимает, что тщеславие, надменность, спесь и т. д. не могут служить ориентиром человеку, желающему быть руководителем, и знает, что очень хорошее исполнение слабых решений лишь усугубит ситуацию. Если у самого сил не достает, то дешевле пригласить советника или экспертов вместо того, чтобы откладывать решения, а неудачные решения скрывать или без конца подвергать исправлениям.

Чем больше людей получится привлечь к обсуждению, и чем больше они сами будут видеть, что их слушают и с ними считаются, тем лучше. Следовательно, руководителю необходимо заниматься народным образованием в самом широком смысле этого слова.

 

НЕОБОСНОВАННАЯ И ОБОСНОВАННАЯ СТРУКТУРА АВТОРИТЕТОВ

Обоснованным авторитетом обладает человек, достигший статуса благодаря своим способностям, уму, усердию, последовательности и многим названным выше качествам.

Здесь мы ненадолго остановимся и заглянем в прошлое 30-40 летней давности, когда в Эстонии с целью увеличения авторитета руководства была предпринята попытка создания системы. Согласно этой системе, человека можно было назначить на руководящую должность при наличии личностных и поведенческих предпосылок лишь в том случае, если у него имелась как минимум четырехлетняя практика (успешного) руководства, и он закончил как минимум шестимесячные курсы должностной подготовки. Вдобавок к этому, директора и их заместители (все высшее руководство), а также руководство среднего звена были обязаны через каждые четыре года проходить курсы повышения квалификации. Курсы для высшего руководства длились два месяца, для среднего – полтора месяца. По окончании курсов следовало сдать зачеты, экзамен и защитить перед комиссией самостоятельное исследование.

 

  • Авторитет человека является обоснованным в том случае, если он достиг статуса благодаря своим способностям, уму, усердию, последовательности.
  • Авторитет является необоснованным в том случае, если человек оказался на должности посредством мошеннических схем, влиятельных знакомств или путем скрытых договоренностей, без учета его реальных знаний, умений и способностей, а также характеристик личности.
  • Необоснованная структура авторитетов приводит к нарушению гласности и вызывает неуверенность, что негативно влияет как на общественные, так и на культурные связи.

 

В стадии разработки среди всего прочего находилась система повышения квалификации. В первой половине 1980-х годов т.н. институты повышения квалификации создавались практически во всех сферах деятельности. В 1979-1988 гг. функционировал Институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов народного хозяйства Эстонской ССР (сокращенно JKI). В 1989-1992 гг. то же самое учреждение работало под названием Институт повышения квалификации руководящих работников Эстонии. Свои центры обучения были у работников медицины, образования, сельского хозяйства и т.д. Требование должностной компетентности аннулировали в 1992 году.

Люди, прошедшие через таллиннский JKI и кафедру повышения квалификации директоров школ Таллиннского Педагогического университета (называвшейся в народе Ласнамяэской академией), помогли сформировать в Эстонии такое коммуникационное пространство, что положения программы экономического суверенитета были сформулированы понятным для общественности образом. Каждый год через упомянутый институт повышения квалификации проходило около 600 человек, занимавших руководящие должности в организациях экономической сферы. Идеалы независимости зажглись тогда благодаря всеобщему воодушевлению.

Безусловно, прошедшие по два-три раза двухмесячные или полуторамесячные курсы в вышеназванном институте повышения квалификации люди оказали существенное влияние на события 1980-х годов. Партийные функционеры в таких курсах повышения квалификации не участвовали, и разница между интеллектуальным уровнем хозяйственников и партийных деятелей выросла до такой степени, что последние стали объектом насмешек.

В эстонской экономике того времени до профессионального уровня было далеко, но преподаватели делали все от них зависящее, чтобы исправить ситуацию. Реализации принципа компетентности пытались достичь и при подборе руководящего персонала различных предприятий и организаций.

В нынешней Эстонии отсутствует система формирования и сохранения обоснованной структуры авторитетов, а значит гражданам следует обратить на это самое пристальное внимание.

Обычно необоснованно попавший на какую-либо должность человек не настолько глуп, чтобы не понимать, чего он не понимает. Он отлично осознает постыдность сложившейся ситуации, и поэтому начинает делать все возможное, чтобы этот недостаток остался незамеченным, и все выглядело бы ровно наоборот. Он начинает скрывать свои действия, их причины и, конечно же, неудачи, свое истинное «я», уровень своей подготовки и т.д.

Если все удается удержать в секрете, то он начинает избавляться от профессионалов и заменять их на себе подобных или на еще более глупых. Их стиль обычно распространяется, расширяется и углубляется очень быстро. Образование становится ненужным, учителя – лишними, научные исследования начинают казаться пустой тратой средств.

 

ПРИНЦИП КОМПЕТЕНТНОСТИ

Дело гражданина – наблюдать за соблюдением принципа компетентности во всех сферах жизни, на каждом уровне и в каждом регионе. Необходимо заботиться о том, чтобы на любую должность мог бы претендовать и быть выбранным или назначенным лишь тот, кто обладает необходимой для удовлетворительной на данном посту деятельности подготовкой, а также личностным, физическим и духовным соответствием. (См. 9.3. и рисунок 6.0.5.)

Претендент должен доказать свою готовность, а ответственные за решения должны составить систему необходимых критериев, обнародовать ее и привлечь к процессу формирования решения достаточное количество профессионалов. Следуя принципу компетентности, никто и ни на какую должность не должен попасть случайным образом. Только так возможно добиться того, чтобы необоснованная структура авторитетов не получала распространения.

 

ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ СОТРУДНИЧЕСТВО И ИНФОРМИРОВАННОСТЬ

Руководство как структурное звено представляет собою не просто какой-то набор людей, но является обладающей качественным значением группой, члены которой совершенствуют и укрепляют друг друга. Руководство создает стратегию и тактику, а также организует функционирование системы таким образом, чтобы в полной мере отвечать за результаты (и последствия). Для интегрирования и совершенствования самого руководства следует постоянно прикладывать усилия. Логику формирования руководителей как субъекта руководства можно увидеть на рисунке (см. рисунок 11.1.9).

 

Есть надежда, что торжество принципа компетентности приведет к тому, что учеба и самообразование станут частью стиля жизни всего населения.

 

Совершенствование в области руководства может удовлетворительно протекать лишь сверху вниз, но оно имеет смысл только в том случае, если по возможности оперативно создается и противоположное направление данного процесса – снизу вверх. Например, согласно решению руководства происходит инновация (протекает сверху вниз, на рисунке – 1), но внедрением инновации занимается не руководство, а персонал (2), а значит, следует по возможности оперативно достичь информированности персонала обо всех деталях планируемой инновации, ее причинах, предпосылках, опасностях и значении результатов. Одновременно все должны быть проинформированы, что в связи с качественным совершенствованием организации всех ожидает рост зарплаты.

Для достижения согласованности следует приложить усилия как на горизонтальном (3), так и на вертикальном (4) направлениях. Другими словами, персонал должен быть в одинаковой мере проинформирован на всех уровнях регуляции и на всех линиях деятельности (техника, технология, оборудование, сбыт, бухгалтерия и т.д.). Необходимо добиться достаточной интеграции руководства (5), чтобы царило если и не единомыслие, то, по крайней мере, был достигнут консенсус, и имелась бы защита от всевозможных нападок и иных опасностей, а также связь (взаимная информированность) со всеми теми, от кого зависит организация, и кто зависит от организации. После этого можно быть вполне уверенным, что сил для сплоченной деятельности имеется достаточно.

 

РИСУНОК 11.1.9. Стратегия формирования способности к инновациям.

 

Предпосылкой развития инновации является равновесие руководства и исполнения, а также управления и подчинения. Невозможно провести изменения в организации, если ее руководство или владельцы (в случае госпредприятий речь идет о представителях владельца) выступают против, или не понимают, для чего необходима данная процедура.

Руководству следует добиться, чтобы в организации была информация обо всех системах, из которых состоит метасистема (7). Тогда люди не будут опасаться того, что им дают что-то такое, чего они не хотят, или не дают того, чего им бы хотелось. Значение и репутация формируются в нескольких контекстах (8).

 

РИСУНОК 11.1.10. Эксперимент установления связи между результатом и организацией процесса решения рутинных задач. Было использовано четыре варианта организации процесса решения рутинных задач:
1. Руководитель сидит отдельно: раздает распоряжения, делает замечания, дает оценку и вдохновляет к решению.
2. Участники располагаются за круглым столом, руководитель при этом время от времени меняет свое местоположение, подчеркивая тем самым, что все места одинаково важны.
3. Все участники эксперимента сидят в отдельных кабинетах. Никто ни за кем не следит, не контролирует и не торопит.
4. Все сидят в одном помещении, но по отдельности. Все знают, что кто-то за всеми наблюдает, делает заметки о каждом из участников и позже тайным образом кому-то докладывает.                                                                                                                                                             Для оценивания учитывались скорость и точность решения задачи. По скорости выполнения группы расположились таким образом: A, B, D, C.
По точности выполнения: C, B, A, D (NB! группой D было сделано настолько много ошибок, что результат вообще нельзя считать удовлетворительным). Хотя круглый стол (B) как по скорости, так и точности оказался только на втором месте, в сумме он показал наилучший результат.  

 

МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ

Если мы желаем что-либо изменить, то необходимо выявить, от чего интересующая нас область зависит и с чем следует считаться в случае изменений. Обычно факторов настолько много, что выделить значимое и расставить приоритеты совсем непросто. Для преодоления данного препятствия стоит провести матричный анализ.

Шаги матричного анализа (см. рисунок 11.1.11.):

Первый шаг. Записать по возможности все, от чего данная область, явление или процесс зависит. Факторы достижения успеха можно придумать самому или определить, используя соответствующие справочники, привлекая экспертов, или же путем организации мозгового штурма (см 11.4.).

 

РИСУНОК 11.1.11. Матрицы для выявления приоритета.

 

Необходимо добиться, чтобы в перечне факторов не было упущено ничего принципиально важного, и в то же время, чтобы не было ничего лишнего. При составлении матрицы не стоит забывать о мелочах. Иначе может случиться что незначительные на первый взгляд детали, окажутся основной причиной.

Факторы было бы целесообразно поделить на два вида – внутренние и внешние. Внутренними факторами являются те, которые мы сами можем изменить. Внешние факторы нашей воле не подчиняются, и их следует учитывать как неизбежные.

Второй шаг. Составить матрицу, где столбцы и ряды будут содержать одни и те же факторы, например, A, B, C. При первом подходе можно будет оценить влияние факторов друг на друга (как А влияет на B и C, и т.д.; затем, как B влияет на А и C и т.д.). В клетки матрицы занести «плюс», «минус» или «ноль», что будет означать способствующее, препятствующее или нейтральное (нулевое) влияние.

При втором подходе можно оценить силу влияния, например, по шкале от 1 до 10. Вдобавок можно оценить, является ли влияние увеличивающимся, уменьшающимся или стабильным – в каждую клетку матрицы следует добавить стрелку, указывающую вверх, вниз или в горизонтальном направлении.

Затем можно приступать к сложению баллов по горизонтали и по вертикали и выяснить, какой из факторов имеет наибольшее влияние на другие (в целом), а также определить рейтинг влияния.

Можно составить таблицу факторов – от оказавших максимально сильное позитивное влияние до оказавших максимально сильное негативное влияние. Затем можно составить такую же таблицу относительно максимально подвергшихся влиянию факторов.

Третий шаг. Аналогичную матрицу следует составить и для внешних факторов.

Четвертый шаг. Таблица упорядоченных цепочек внутренних и внешних факторов позволяет сделать выводы для создания стратегии и тактики. Можно рассмотреть возможность создания синдромов или сетей (совокупностей факторов) для порождения таких изменений, которых напрямую достичь невозможно.

Матричный анализ занимает довольно много времени и требует достаточно сильного напряжения (было бы похвально, если бы какой-нибудь компьютерный гений порадовал народ подходящим для этого приложением). После проведения матричного анализа наступает ясность, у разных людей выравнивается понимание предпосылок успеха и имеющихся для этого препятствий, а также взгляды на приоритеты.

 

  • Развитие – это цепочка качественных переходов на пути совершенствования саморегулируемой системы.
  • Развитие является объективным. Мы не можем что-то или кого-то развивать.
  • Мы можем создавать и сохранять предпосылки развития.

 

В данной книге мы рассматриваем лишь общие для всех сфер жизнедеятельности вопросы, однако каждая институция и каждая организация уникальна, повсюду имеются свои особенности, сильные и слабые стороны, различные ожидания, опасности, потребности, цели. То, что здесь изложено, может в лучшем случае служить проводником при определении направлений поисков, но не более. Однако в самом поиске нужно быть самостоятельным!

 

НЕ ВСЯКИЕ УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ПОЛЕЗНЫ

Считается, что любая учеба полезна и необходима. К сожалению, существует по меньшей мере три причины, по которой учебные курсы могут навредить:

  • Курсы не объемлют целое, рассматривая лишь фрагменты. Однако каждый фрагмент получает значение в зависимости от контекста. Контекст же разрушается в итоге прохождения таких курсов, и по окончании их человек оказывается в еще большем замешательстве, чем прежде.
  • Посещение курсов в различных местах приводит к путанице. Поскольку терминология и концептуальные трактовки на различных курсах и в разных странах отличаются, то это может осложнить дальнейшую совместную работу.
  • Если участники курсов собираются из различных мест, то невозможно учитывать особенности культур, институций, организаций и т.д. Если курсы не связаны со сложившимися в данном обществе, культуре и организации писаными и неписаными правилами, то возможно рассмотрение лишь общих принципов, но подобное абстрактное знание сложно применить на практике.

 

Направленную на усовершенствование руководства учебу целесообразно проводить внутри такой организации, где у участников имеется четкое понимание контекста и причин отклонений. Если речь идет о технике, энергетике, технологии и т.д., то сложностей не возникнет, но если говорится об организации и руководстве, то необходимо учитывать отношения, субординацию, традиции, особенности людей. В таком случае эффективными будут внутриорганизационные курсы с элементами исследований, проектирования, консультаций, инфообслуживания, взаимодействия.

 

11.2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ

 

Формирование решений является ядром представления о том, что значит быть гражданином, использования гражданских прав, исполнения гражданского долга. Формирование решений является ключевым вопросом в каждой из сфер общественной жизни и на каждом уровне регуляции. Формировать решения можно в одиночку или коллективно и коллегиально. Каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

 

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПРОЦЕССЫ

Все этапы формирования решений следует раскрывать как в статике, так и в динамике. То и другое можно рассматривать в качестве проблемы. Для этого необходимо найти по возможности все важные для формирования решений характеристики и на основе анализа зафиксировать их текущий и желаемый уровень. Затем путем сравнения этих уровней можно выявить проблемы, а в хорошем случае также причины проблем и пути уменьшения (или устранения) возможных осложнений. (См. также рисунок 11.2.5.)

 

РИСУНОК 11.2.1. Факторы формирования решений.

 

Затем при помощи рисунков рассмотрим, от чего зависит и как протекает формирование решения, его принятие и исполнение. На всех рисунках присутствуют неизвестные x и y, и это означает, что данные перечисления не являются и не могут быть полными. Время и обстоятельства меняются, добавляется то одно, то другое, и некоторые факторы могут утратить свое прежнее значение.

Представленные в этой книге модели предусмотрены лишь в качестве введения и начала самостоятельного поиска.

На первом рисунке (см. рисунок 11.2.1.) представлены некоторые факторы формирования решений. Каждый может определить самостоятельно, что из перечисленного у него уже продумано и учтено, а что нуждается в проверке и обдумывании.

 

Формирование решений является творчеством и всегда будет оставаться творчеством, никакой детерминации (предопределения), а также постоянно и во всех случаях действующих норм искать не стоит.

 

В основе больших решений лежат результаты системного анализа. Но прежде, чем сами решения станут основой деятельности, необходимо, чтобы они были услышаны и приняты теми, у кого есть право и обязанность удостовериться, что данное решение является лучшим из возможных. На следующем рисунке (см. рисунок 11.2.2.) приведено некоторое количество критериев, опираясь на которые можно проконтролировать, идет ли речь о правильном решении. Там же на всякий случай приведен наш вариант плохого решения. (См. рисунок 11.2.3.)

 

РИСУНОК 11.2.2. Факторы принятия решения.

 

РИСУНОК 11.2.3. Характеристики плохого решения.

 

В случае хороших решений следует приступать к их исполнению. (См. рисунок 11.2.4.) Большая часть необходимых для исполнения решения предпосылок приведена на рисунке, и мы не будем на них останавливаться подробнее.

 

ФОРМИРОВАНИЮ РЕШЕНИЙ ВСЕГДА СОПУТСТВУЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Как читатель уже помнит из предыдущих глав, тот, кому принадлежит то или иное решение, должен нести ответственность и за происходящее в дальнейшем: кто, что, как, где и когда будет делать, чего достигнет или в чем проиграет. Люди, имеющие право и возможность решать и по каким-либо причинам не воспользовавшиеся этим правом и возможностью, также должны нести ответственность за свой выбор.

 

РИСУНОК 11.2.4. Исполнение решения.

 

Постановка цели, выбор средств, оценивание, выводы и т.д. представляют собой не что иное как ряд решений.

Нужно помнить, что решать можно лишь в ситуации выбора (см. 3.2.). В ситуации принуждения свободы выбора нет, и следует либо делать то, что приказано, или же ничего не делать вовсе.

 

Золотые правила решений:

  • Не решай того, что могли бы и должны   самостоятельно решать другие.
  • Помоги коллегам и другим людям достичь уровня, на котором они могли бы и были бы способны на качественные решения.
  • Время, потраченное на консультирование коллег, можно считать более удачно использованным, чем время, потраченное на самоличное выполнение того же задания.

 

Решение – это поиск (в заданных обстоятельствах, положении и ситуации) самой подходящей возможности и акт волеизъявления, обращаемый в исполнение.

Любому решению сопутствует обязанность нести ответственность не только за дальнейшую деятельность, ее участников, а также непосредственные результаты и последствия, но и за жизненную среду как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.

Для формирования качественного решения необходимо уметь охватить целое, элементом которого решение является. В ином случае сложно в достаточной мере представить, чего было бы необходимо достичь и как выполнить решение, а также что еще может решению сопутствовать. (См. рисунок 11.2.5.). Необходимо углубиться в представленные на рисунке детали и заметить для себя, что бесполезно быть только образованным или только информированным, необходимо единство образованности, информированности и опыта. Необходимо также единство прав, обязанностей и ответственности, а не одно, второе или третье по отдельности. При этом следует иметь в виду, что все три составляющих функционируют как в административном (формальном), так и в моральном (неформальном) смысле.

Важно заметить, что у каждого решения есть три этапа: решение следует сформировать (выработать), принять (осознать его необходимость) и затем выполнить. Благодаря решениям возникают два важнейших явления, которые зачастую оказываются значимее самого решения. Эти явления – чувство ответственности и активность тех, кто участвовал в формировании решения.

Важно учесть, что хорошим является такое решение, реализация которого отчасти протекает посредством целенаправленной регуляции (руководство, управление и т.д.), а отчасти – саморегулятивно. Саморегуляция должна быть примарной. Как читатель уже знает, при помощи руководства возможно достичь необходимых для саморегуляции условий и добиться снижения потребности в руководящих работниках и руководстве.

 

В данных условиях, обстоятельствах и ситуации формирование решения является выбором самой подходящей возможности, волевым актом представления своего предпочтения и переводом его в исполнение.

 

Вдобавок к результатам при целенаправленных процессах всегда (!) появляются и последствия – их никто не желает, но они все равно возникают. Например, брак и отходы в производстве, амортизация, несчастья и т.д. Следовательно, необходимо делать все, чтобы последствий возникало как можно меньше. При этом должно быть заранее продумано, как на них реагировать и что предпринимать.

 

Хорошее решение – это такое решение, реализация которого отчасти протекает посредством целенаправленной регуляции, отчасти – саморегулятивно.

 

ОЦЕНКИ, КОМПРОМИСС

Оценку решению дают на основании его выполнения и сопутствующих выполнению результатов и последствий.

Каждое решение может быть кому-то по нраву и, одновременно, являться для кого-то неприемлемым. Для достижения компромисса (см. также 12.2.) следует взвесить все аргументы «за» и «против». Аргументы могут быть прямыми и косвенными, публичными и скрытыми (латентными), проявляться здесь и сейчас или позже и в другом месте, локальным или глобальным образом. (См. рисунок 9.5.1.).

Для достижения компромисса сторонам следует отказаться от какой-либо части изначального плана (от чего-то, что они считали желательным или нужным). Нередко люди сталкиваются с моральной дилеммой: отказаться ли во имя компромисса от своих идеалов и возвышенных идей, мифов и табу, достигнув при этом результата, дающего возможность сделать передышку и восстановить ресурсы, проанализировать себя, перестроиться, или же моральный компромисс представляется принципиально недостойным, неприемлемым. К сожалению, в нашем обществе нечасто обсуждают, можно ли сохранить достоинство, идя на недостойный компромисс.

Компромиссы по большей части являются временными решениями, поскольку они никого не удовлетворяют. Обычно к компромиссам прибегают в ситуации принуждения или от ощущения бессилия.

 

Источником силы в обществе являются альтернативы.

 

Прежде чем приступать к большим решениям, целесообразно набросать, по крайней мере, три сценария («розовый», «зеленый» и «черный» см. 2.10.) и создать альтернативные стратегии выполнения возможных решений. Целесообразным будет придумать также что-нибудь для примирения с компромиссами, компенсации принесенных в жертву ценностей, восстановления чувства собственного достоинства проигравших и т.д. В Китае говорят, что желающие победить должны построить проигравшему золотой мост для отступления. Важно понимать, что в противном случае лишь продлевается противостояние.

 

  • Единственным от нас самих зависящим способом генерации чувства ответственности и активности в обществе является помощь людям в формировании из них субъекта самоуправления и социального руководства, способного на самостоятельные решения.
  • Другими словами, это означает создание каждому человеку условий для того, чтобы стать гражданином и вести себя как подобает гражданину.

 

СТРУКТУРА И ЧАСТИ РЕШЕНИЯ

Решение всегда представляет собою волеизъявление или наоборот – знак примирения с неизбежностью. Решение – это документ со сложной структурой.

Решение характеризует, в первую очередь, автора решения, его интересы и представления, образованность и информированность, ожидания, страхи и т.п., а также эпоху, положение, обстоятельства, ситуацию и организацию.

Оценивая решение, ему можно дать лишь частичную оценку. Больший вес имеет совокупность сопутствующих выполнению решения результатов и последствий.

Во вступительной части к решению объясняют (а на практике, как мы видим, зачастую и скрывают): кто является автором решения, зачем и кому данное решение необходимо; что собираются при помощи данного решения регулировать; из каких частей решение состоит; кто составил проект данного решения; кто и какие поправки внес или сделал сокращения; кому благодарны авторы решения. В некоторых случаях какие-то из указанных здесь частей представляют в сопроводительном письме.

Сопроводительное письмо может содержать описание положения, обстоятельств и /или ситуации и причин их формирования и существования, а также тенденций к изменению.

В решении должен быть зафиксирован субъект решения; необходимые (гарантированные) для достижения целей средства; этапы внедрения и сроки их начала и завершения; субординация (кто с кем и как должен свою деятельность согласовывать, и кто кому в какой форме и по поводу чего должен предоставлять отчет); права, обязанности и ответственность участников; принципы деятельности; рас-ход ресурсов (бюджет) и условия использования ресурсов; порядок и источники финансирования; критерии выражения признания или применения наказания.

Качество решения зависит от того, какого курса придерживаются причастные к нему лица, и какая поставлена цель. Случается, что цель является примитивной и формальной. Целями, про которые ничего хорошего нельзя сказать, как правило, являются уклонение, траты, экономия и другая подобная деятельность. (См. рисунок 2.10.1.) Гораздо лучше, когда в качестве цели обозначен результат или состояние. Результаты достигаются посредством действий, состояния – при помощи процессов (множества действий). Поэтому не разумно как цель предписывать действия или процессы.

 

СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ

У субъекта выполнения решения должно быть четкое представление о нижеследующем:

  • исходном и желаемом положении;
  • путях достижения цели, о скрытых опасностях и возможностях каждого пути;
  • процессе в целом и его этапах;
  • проблемах и их причинах на каждом из этапов;
  • альтернативах и сценариях;
  • принципах деятельности и основах оценивания;
  • творчестве и обеспечении необходимых для него свободы и порядка;
  • работе и сотрудничестве;
  • оценивании как процедуре (кто, где, когда и как оценивает);
  • процедуре представления результатов;
  • связи, а также о прямой и обратной связи;
  • соотношении деятельности, придерживающейся курса и целенаправленной деятельности, а также соотношении ситуативной, принудительной и хаотичной деятельности;
  • ответственности как в персональном и культурном, так и в должностном смысле.

 

Объектом решения может быть система или какие-то ее части, их свойства, факторы, в том числе сотрудничество, подсистемы и мета-системы; факторы функционирования, изменения и/или развития системы; факторы обеспечения стабильности, целесообразности, эффективности и интенсивности; материальная, нематериальная и/ или виртуальная среда системы.

В центре внимания ответственных за решения может быть:

  • какое-то количество людей, их надежды, интересы, потребности, отношения, общение, жизнь и ее устройство, благополучие;
  • одиночные действия, содержание и форма деятельности, ритм и напряжение, значимость и значение, необходимые и сложившиеся условия, результаты, оплата и иные компенсации;
  • система деятельности;
  • культура деятельности;
  • процесс или система процессов;
  • предпосылки достижения успеха;
  • стратегия и тактика;
  • критерии оценки и система их применения;
  • принципы и система принципов – для построения выводов;
  • система целей, потребностей и задач – для представления предложений;
  • система ресурсов и необходимых для их использования условий – для представления советов;
  • связь для достижения взаимной информированности;
  • предпосылки прямой и обратной связи – для достижения целесообразности и эффективности;
  • механизмы регуляции и их значение в обеспечении логики деятельности;
  • механизмы воздействия и их влияние на формирование результатов и последствий;
  • спусковые механизмы и их воздействие – для достижения требуемой интенсивности и эффективности;
  • факторы, способствующие и препятствующие функционированию, изменению и развитию системы.

Решение может быть сформировано для того, чтобы:

  • обеспечить функционирование системы, поддержать изменения;
  • увеличить вероятность того, что изменения приведут к цели, закрепятся и станут необратимыми;
  • сформировать предпосылки к качественным переходам, то есть к развитию.

Изменения дают возможность придерживаться курса и достигать целей.

 

О РОЛИ СОВЕТНИКА

В каких-то случаях каждый способен справляться самостоятельно, а в каких-то следует действовать сообща; иногда стоит провести исследование, а порою достаточно иметь советников. Профанам советники необходимы для сокрытия своего собственного уровня.

Советники могут понадобиться для:

  • достижения чувства уверенности;
  • обеспечения большей информированности;
  • обсуждения альтернатив;
  • обеспечения системности и комплексности трактовок;
  • выявления специфики уровней регуляции;
  • предусмотрительности и точного распознавания;
  • ориентации в специфике взаимоотношений и взаимодействия;
  • учета возможностей и ограничений;
  • рационального использования времени и пространства;
  • прекращения спешки, вызванной поверхностностью, представлениями о чести мундира, страхом и т.д.

 

Советник может быть полезен, если он воспитывался в контексте тех же общественных и культурных связей, и является профессионалом, человеком с чистыми руками и большим сердцем (не мелочен, не жаден, не тщеславен и т.д.), а также если он:

  • безупречно честен, готов прийти на помощь, заботлив и внимателен;
  • не лезет с советами, но помогает предусмотреть и распознать как возможности, так и опасности;
  • помогает избегать ошибок и находить оптимальные решения;
  • много знает. NB! Знает и о том, чего он не знает, и осмеливается об этом информировать других. Не выставляет себя профессионалом в тех сферах, в которых он таковым не является;
  • безошибочно отличает знания от мнений и убеждений (не путает их между собою и не дает запутаться другим);
  • знает связи прошлого, настоящего и будущего, а также умеет их учитывать;
  • имеет чувство меры и понимает, где проходят границы.

 

От советника может быть толк, если он деликатен, не указывает другим на их недостатки и заблуждения; не предает гласности секреты и никому не говорит, кого и по каким вопросам он консультирует. Советник продает (если продает) только свое время, и больше ничего! Советник не добивается успеха; успеха добивается тот, кто пригласил его в советники.

 

  • Советник продает (если продает) только свое время, и больше ничего!
  • Советник не добивается успеха; успеха добивается тот, кто пригласил его в советники.

 

Советник прилагает все усилия к тому, чтобы в дальнейшем клиенты были способны справляться без него, самостоятельно. Практика показывает, что если советник учитывает все эти требования без исключения, то его услуги становятся крайне востребованными.

 

БОЛЬШИЕ И МАЛЕНЬКИЕ, ХОРОШИЕ И ПЛОХИЕ РЕШЕНИЯ

Решения должны быть своевременными, подготовленными быстро, но не впопыхах, достаточно системно и комплексно, с требуемой глубиной и широтой, в соответствии с ожиданиями в культурном и социальном контексте, а также при участии тех, кого данные решения непосредственно касаются. При формировании решения следует убедиться, что реализация планов не навредит здоровью людей, природе и культуре.

Ни одно решение не должно сузить предпосылки прироста народонаселения, задеть интересы семьи, матерей, среды взросления детей и молодежи, исполнения родительского долга и возможности детей ухаживать за своими родителями. Население и его прирост имеют для Эстонии экзистенциальное значение. В качестве начинания можно было бы попросить экспертов по делам народонаселения согласовывать и визировать все парламентские и правительственные правовые акты. Подобный совет давался уже в конце 1930-х гг. премьер-министром Каарелом Эенпалу: при разработке каждого законопроекта основной акцент следует делать на том, чтобы законы не препятствовали, но способствовали приросту численности народонаселения.

Хорошие решения готовятся командами, но окончательно формируются личностями, которые должны нести ответственность как за дальнейшую деятельность, так и за сопровождающие ее результаты и последствия. Любые попытки скрыть автора решения (ответственное лицо) рано или поздно приводят к бюрократизации (см. 12.3.) и другим опасным для общества последствиям.

 

Любые попытки скрыть автора решения (ответственное лицо) рано или поздно приводят к бюрократизации и другим опасным для общества последствиям.

 

В организациях решения выполняются командами, но за результаты и, особенно, последствия отвечает руководитель высшего звена. Следовательно, в организации должна функционировать какая-либо форма промежуточной отчетности.

 

РИСУНОК 11.2.5. Решение, принятие решения, исполнение решения — №1.Необходимо различать формирование решения и само решение, его принятие и исполнение. Каждый из трех вышеуказанных этапов имеет свои предпосылки, результаты и последствия. 

 

Существенная часть от зарплаты каждого чиновника и депутата назначается за принятие на себя рисков (смелость решать, критически мыслить, творить, стимулировать творческий процесс).

 

  • Особую опасность для решений представляют переходы от одного этапа исполнения к другому.
  • Например, решение сформировано единогласно, но никто не торопится его выполнять. Начатое бросается на полпути, поскольку решение не удовлетворяет требованиям следующих этапов.

 

РИСУНОК 11.2.6. Решение, принятие решения, исполнение решения — №2. Предпосылками решения являются, с одной стороны, единство образованности, информированности и опыта, а с другой стороны, единство прав, обязанностей и ответственности. NB! Все шесть – как в формальном, так и в моральном смысле.
Выполнение решения протекает либо целенаправленным (руководимым) процессом, либо саморегулятивно. При выполнении решений дополнительно к достигаемым результатам могут возникнуть сопутствующие результаты и последствия.
Решение возможно только в ситуации выбора (см. рисунок 3.2.1.).

 

В качестве заключения и для большей связности приведенных здесь рассуждений, а также размышлений о переходах представляем еще один рисунок (см. рисунок 11.2.5.). Мы рассматривали этапы формирования решения и их выполнения, но гвоздем в гроб любых решений могут оказаться переходы. Например, решение сформировано, но никто не торопится его выполнять; решение выполняется, но никто не желает браться за оценку результатов и последствий; оцениваются результаты и последствия, но никто не считается с ними и не вносит коррективы; учатся чему-то, но не пользуются полученными знаниями и т.д.

 

11.3. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

 

Какие-то изменения в каждодневных делах происходят постоянно. Здесь мы рассмотрим изменения, имеющие принципиальное значение.

В первую очередь, следует помнить, что моральное право изменить что-либо возникает лишь тогда, когда хорошо защищено и сохраняется то, чего изменять нельзя. Разрушать ценности несложно и, по сравнению с созиданием, этот процесс может проходить очень быстро – при отсутствии принципа ответственности разрушительная деятельность становится легкодоступной.

Инновация как процесс представляет собою цепочку находящихся во временной последовательности и логической связи событий, посредством которых в системе достигается принятие и закрепление имеющих принципиальное значение изменений таким образом, чтобы после инновации система функционировала слаженнее и увереннее прежнего.

 

  • Инновация – это придерживающееся определенного курса и цели обновление, направленное на изменение функционирования системы.
  • Переход системы в качественно новое состояние является развитием.
  • Для содействия развитию может быть запланировано множество инноваций.

 

Инновации проводятся самим народом или работниками предприятия в том случае, если руководители создают для этого предпосылки. Инновация не является саморегулятивным процессом – это регулируемый процесс.

Первым делом руководство должно сформулировать проблему. (См. рисунок 0.3.3.) Это необходимо, если дело обстоит следующим образом:

  • При отсутствии обновлений возникает угроза отставания.
  • Есть данные о происходящем в мире изменении конъюнктуры и потребительской структуры.
  • Текущее положение не является удовлетворительным, тенденции изменений заставляют волноваться, есть лишь некоторые предположения о причинах.
  • Есть ряд идей, но неизвестно, которая из них лучше всего подходит для изменений.
  • Известно, кто способен спланировать и подготовить инновационный процесс.
  • Известно, что в случае инновации есть надежда удержать последствия под контролем. Не будут вызваны необратимые опасные процессы, не разрушатся основы саморегуляции и не подвергнется опасности жизнеспособность системы.

 

ВАЖНО НЕ УПУСТИТЬ МОМЕНТ

Обычно инновация сопровождается спадом, потому что продолжать деятельность по-старому нельзя, а по-новому еще не получается. Для того, чтобы этот спад не был слишком глубоким и продолжительным, необходимо еще на предыдущей стадии собирать ресурсы для его преодоления и движения на стадию ожидаемого подъема.

Практика показывает, что если опоздать с проведением инноваций, то спад может быть довольно глубоким.

 

Инновацию целесообразно начинать уже тогда, когда организация находится все еще на стадии подъема, но уже есть первые признаки начинающегося кризиса.

 

Найти подходящее время для начала проведения инновации очень непросто. Необходимо сформировать стратегическое решение, учитывающее большое количество противоречивых факторов. Инновацию целесообразно начинать уже тогда, когда организация находится все еще на стадии подъема, но уже есть первые признаки начинающегося кризиса. (См. рисунок 11.3.1.)

 

РИСУНОК 11.3.1. Определение момента для проведения инновации.

 

Причиной значительной части инноваций служит среда. Второй серьезной причиной может быть изменение конъюнктуры рынка и потребительской структуры. Третьей причиной могут явиться научные открытия и сопутствующие им изменения в сфере техники и технологии. Конечно, причиной инновации может стать амортизация оборудования, зданий и т.п., переезд, кардинальное изменение направления деятельности и т.д.

Инновация – необходимая и вполне естественная составляющая общественного развития. 2009 год в Европейском союзе был объявлен годом инноваций. По этому поводу во всех странах-членах ЕС проводилось множество семинаров и конференций. Несмотря на это инновационные процессы до сих пор протекают неоднородно. Если бы у организаторов эстонской административной реформы в 2017 году была хоть какая-то подготовка в области инноваций, то не произошло бы всей той путаницы и неразберихи, которую нам довелось наблюдать в итоге.

 

КАЖДАЯ ИННОВАЦИЯ УНИКАЛЬНА

Встречаются малые, средние и крупные инновации. Стандартов здесь быть не может – каждая инновация уникальна. Ниже мы можем рассмотреть лишь некоторые принципиальные вопросы.

Естественным является желание гражданина убедиться, что инновация целесообразна, что есть все предпосылки для того, чтобы справиться с ее внедрением, что из-за инновации не случится ничего дурного ни здесь, ни где-либо еще. Если есть подозрение, что руководство начинает заниматься приукрашиванием или подтасовкой, то любой компетентный представитель высшей власти (то есть каждый гражданин!) не только имеет право, но и обязан вмешаться и потребовать ясности. Может случится, что руководство не захочет обращать на такие требования внимание и потеряет тем самым авторитет, а исполнители, со своей стороны, потеряют вкус к сотрудничеству.

Если участники не проинформированы о причинах и целях инновации, а мотивации явно недостаточно, если людям кажется, что обновления совершаются за их счет, а не в сотрудничестве с ними, если работы прибавляется, риски увеличиваются, а зарплата уменьшается, то велика вероятность того, что инновация будет неудачной.

Предметную, или материальную среду человек принципиально способен изменить. Про нематериальную среду такого сказать нельзя. Можно лишь выявить формирующие действительность факторы и надеяться, что под влиянием изменения системы факторов начнется формирование чего-то такого, что сможет пригодиться, что было бы на порядок лучше существующего и открыто при этом к дальнейшему совершенствованию.

Инноватика как наука изучает логику, виды и принципы обновления, обновление как явление и как процесс, а также способствующие обновлению и усложняющие процесс обновления обстоятельства. Нет никакой надежды усвоить понятие инновации способом «прочитай – выучи – сделай». Инновация – это творчество! Вот и здесь мы можем наскоро рассмотреть лишь некоторые детали, чтобы подчеркнуть их значимость и посоветовать каждому новатору их тщательно продумать в контексте своих поисков.

 

Для успеха инновации необходимы:

  • лидер, с которым считаются и которому верят и доверяют коллеги;
  • настроенная на волну сотрудничества команда, в которой каждый (уже есть или хочет быть):

— профессионален,

— доброжелательно требователен и готов оказать поддержку,

— всей душой предан делу,

— честен, справедлив и достоин доверия во всех смыслах.

 

Планировать и руководить можно инновацией как процессом, но необходим также результат инновации, благодаря которому система сможет функционировать более слаженно, стать надежнее и точнее. Результатом организационной инновации может быть более целесообразная, чем прежде, структура, более четкое распределение труда и ответственности, команда, где царит взаимная требовательность и готовность к сотрудничеству.

Снова и снова следует напоминать друг другу, что для осуществления любой мало-мальски существенной, влияющей на жизнь и здоровье людей, на природу и культуру инновации необходимо наряду с формальным правом иметь и моральное право. Руководство само по себе не совершает инноваций – они происходят при поддержке и помощи руководства.

Инновация протекает тем лучше, чем яснее обновление трактуется именно в качестве возможности, а не обязанности. Если человеку понятно, что по старинке продолжать неразумно, что обновление хорошо продумано, а результат востребован и приятен, то он может быть рад обновлению. Конечно же, руководство должно создать непосредственным участникам инновации такие условия, в которых те хотели бы прикладывать усилия и делать все возможное для преодоления сопутствующих обновлениям неприятностей. Может случиться, что в связи с инновацией вырастет рабочая нагрузка и расширится сфера ответственности. Отдельно отметим, что любая инновация обязательно должна сопровождаться повышением заработной платы.

 

ИННОВАЦИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОГО ПЕРЕХОДА

В качестве примера инновации большой организации здесь приведена модель* (см. рисунок 11.3.2.), которая была составной частью учебных программ сразу в нескольких университетах. Возможно, данная трактовка побудит граждан к размышлениям и за пределами академических учреждений.

* За эту модель автор книги в свое время был удостоен медали ВДНХ.

Находясь внутри какой-либо системы, в лучшем случае, можно разглядеть лишь части системы, подсистемы и элементы. Для того, чтобы увидеть систему в целом, необходимо посмотреть на нее снаружи, причем найти для этого достаточно много точек зрения. Образно говоря, невозможно описать дом, находясь внутри него – для этого следует выйти на улицу и осмотреть его с нескольких сторон.

Необходимо пройти, по крайней мере, десять этапов.

 

РИСУНОК 11.3.2. Инновация как процесс.

 

  1. Предварительный этап, в ходе которого вызывающий озабоченность недостаток формулируется в качестве проблемы как в статике, так и в динамике. Практика показывает, что для этого следует создать соответствующие модели.
  2. Исследование с целью выявления причин возникновения противоречий, из-за которых было решено провести инновацию. Точнее говоря, следует выявить, сформулировать и опубликовать систему каузальных (причинных) и функциональных (созависимых) связей. Когда они будут найдены, следует сосредоточиться на правиле «3+5» (см. 13.4.).
  3. Проектирование, в ходе которого формируется решение. В удовлетворительном решении, по меньшей мере, содержится:
  • Представление о текущем положении, обстоятельствах и ситуации (А) как в статике, так и в динамике.
  • Представление о желаемом на данный момент положении (обстоятельствах и ситуации, (В)).
  • Обоснование, почему невозможно (нельзя) далее терпеть противоречие между А и В.
  • Перечень причин проблемы, которые удалось выявить и сформулировать на этапе исследования, по степени важности (приоритеты).
  • Курс и цель (целесообразное направление и состояние, которых необходимо достичь к определенному времени).
  • Альтернативные пути со всеми своими плюсами и минусами.
  • Предпочтительное решение в совокупности с аргументами, побудившими сделать данный выбор в качестве основы дальнейшей деятельности.
  • Этапы достижения цели и обеспечения последовательной прямой связи.
  • Принципы деятельности.
  • Критерии оценки деятельности, ее участников и результатов.
  • Меры обеспечения непрерывной обратной связи.
  • План деятельности, в котором описывается, кто и что делает, а также в какие сроки и кому должен быть передан результат.
  • Пожелания, как действовать во имя достижения нового положения (В) и уменьшить вероятность возникновения тяжелых последствий.
  • Прямая и косвенная ответственность и право участников программы на самостоятельную деятельность и выполнение обязанностей в сфере своей ответственности.
  • Отчетность.
  1.  
    1. Испытания, в ходе которых можно опробовать как саму идею, так и процедуру ее реализации. Может случиться, что идея подходит по всем параметрам, а процедура запланирована плохо. Или наоборот. В обоих случаях следует вернуться к началу и сформировать новое решение.
    2. Мотивация – следует достичь активно доброжелательного и поддерживающего отношения со стороны тех людей, которых непосредственно или косвенно касается данное обновление.

     

  2. Люди с ясной мотивацией участвуют, поддерживают, совершенствуют, защищают и т.д.Наличие мотивации имеет большее значение, чем может показаться изначально. Если исполнители не готовы к содействию и сами не поддерживают изменения, то может случиться, что даже основанная на превосходной идее инновация растянется на долгий период или потерпит крах.
  • Мотив – побуждающая к действию сила.
  • Мотивация (совокупность мотивов) направлена на будущее и является проспективной.
  • Мотивировать (объяснять, обосновывать, оправдывать) можно то, что уже сделано и является ретроспективным.

 

  1. Подготовка предполагает возможность освежить знания и умения людей, уточнить принципы деятельности и предпосылки сотрудничества, чтобы возникла готовность к обновленной деятельности. При необходимости вносятся изменения в структуру, приобретается новое оборудование и модели (теории), – все ради того, чтобы добиться всеобщей компетентности (состоятельности) и информированности, а также создания всех необходимых условий для прямой и обратной связи. Отдельного рассмотрения требует положение, при котором инновация оказывается возможной лишь в том случае, если получается избавиться от того, что устарело (и является более непригодным), однако сохраняется из-за круговой поруки, которую до сих пор не удавалось разорвать. Избавление от устаревшего может оказаться настолько сложной задачей, что потребует создания отдельной программы или параллельной организации.
  2. Изменение как таковое начинается тогда, когда проделаны все необходимые подготовительные работы. Изменение может занять один час или день, а может продолжаться годами и десятилетиями.
  3. Усадка. Согласно народной мудрости, цыплят по осени считают. При оценке инновации также не стоит суетиться. Усадка отношений и формирование саморегуляции в новых условиях отнимет какое-то время.
  4. Контроль предполагает анализ успехов и неудач (того, что получилось хорошо, и того, что не соответствует задуманному). Контроль не состоит в фиксации результата, и уж подавно не является исключительно поиском ошибок и недостатков! При осуществлении контроля следует выяснить и сформулировать, что удалось превосходно, а также что и по каким причинам провалилось. Необходимо учесть и те моменты, которых данная инновация никоим образом не коснулась – репутацию, потенциал, среду и т.п.
  5. При корректировке создается система мер для уменьшения (или устранения) причин недочетов, обнаруженных в процессе контроля, а также укрепления необходимых ресурсов, изменения условий или создания новой системы предпосылок деятельности.

 

Все вокруг стремительно меняется. У того, кто не способен адекватно ориентироваться или не считает нужным реагировать на изменения, нет будущего. Условием продолжения пути является способность достаточно широко смотреть на вещи и умение предвидеть. Действовать следует проактивно, а меры принимать еще до того, как изменения станут очевидными. Реакция на уже произошедшие изменения означает опоздание, а за ним и безнадежное отставание.

Добавим здесь, что поощрение, признание, премирование за достигнутое, за преодоление себя, а также за деятельность во имя общественного интереса стало уже систематическим в быстро развивающихся организациях.

 

КАЖДАЯ ИННОВАЦИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ПРЕДПОСЫЛКОЙ ДЛЯ СЛЕДУЮЩЕЙ

Инновация следует за инновацией. Их нельзя осуществлять слишком интенсивно или слишком медленно. Если взяться за несколько инноваций одновременно, то можно просто-напросто запутаться. Следует учитывать, что люди нуждаются в чувстве уверенности. Важен не только вопрос «что мы делаем, что мы делали или что планируем сделать?», но и другая его постановка: «чего мы достигли, чего мы хотим достичь и что мы делаем во имя этого?»

 

  • Совершенствовать и сохранять стоит только то, что принципиально хорошо.
  • Непригодное и безнравственное нельзя совершенствовать!

 

Все государственные реформы представляют собою такие инновации, которые принципиально касаются каждого гражданина, поэтому для всех само собой разумеется быть в курсе дел.

Системы функционируют, изменяются и развиваются. Первично – функционирование.

Важно быть открытыми лишь к таким к изменениям, воздействие которых согласуется с Конституцией, и подчеркнутая закрытость к изменениям, представляющим опасность для общества, культуры, природы, всей жизни и жизненной среды.

 

ЛОГИКА ИГЛОУКАЛЫВАНИЯ

Знакомство автора с известными с древних времен в китайской народной медицине принципами акупунктуры навело на мысль, что логика воздействия иглоукалывания должна подходить и для общества. С момента, когда было сделано данное наблюдение, прошло уже более 40 лет, и за это время представилось довольно много случаев убедиться, что это действительно так.

РИСУНОК 11.3.3. Стратегия инновации, опирающаяся на логику иглоукалывания.

 

Приведем основные положения этой трактовки.

Предпосылкой применения иглоукалывания является знание об энергетических каналах и биоактивных пунктах различных регуляционных механизмов, имеющихся в организме человека. Используется 12 игл (6 пар игл, каждый укол дублируется). Первая пара предназначается для пробуждения организма, вторая пара призвана воспрепятствовать негативному воздействию основной регуляции, третья пара оказывает основное воздействие, четвертая пара усиливает позитивное воздействие основной регуляции, пятая пара компенсирует возможное негативное воздействие, шестая пара способствует общему укреплению, тонизированию организма.

Согласно такой же логике можно действовать и в обществе – будь то в организации, институции или в любой другой саморегулируемой системе.

 

СТРУКТУРА ЦЕНТРА РЕГИОНАЛЬНОЙ РЕГУЛЯЦИИ

Третье связанное с инновациями направление мыслей опирается на идею, родившуюся в поместье Пиргу (уезд Рапламаа), где во времена агропромышленных комплексов (AПK) был создан учебный центр поддержки регионального развития. (См. рисунок 11.3.4.) В основу его деятельности была заложена совокупность исследований, а также обобщение своего и зарубежного опыта.

Наряду с исследованиями и благодаря исследованиям было сформировано четыре подразделения: одно для подготовки проектов, второе для консультаций, третье для инфообслуживания, четвертое для установления связей. Благодаря этой деятельности возник потенциал для учебы, а благодаря учебе – потенциал для инновационных процессов. Таким образом, стала возможной организация довольно системной учебы, дифференцированной по уровням регуляции и сферам деятельности.

Названные подразделения существовали номинально и каждое имело своего руководителя, но функционировала матричная система. В принципе, каждый должен был быть в чем-либо профессиональнее остальных и участвовать во всех начинаниях в те моменты и в той мере, в какой его приглашали или задействовали. Результаты запрашивались и достигались в шести направлениях (в исследованиях, проектировании, консультациях, инфообслуживании, установлении связей, организации учебных курсов).

В подразделении, специализирующемся на установлении связей, основная нагрузка легла на сектор памяти, необычная деятельность которого стоит упоминания. Сектор памяти занимался сбором, сохранением и упорядочиванием воспоминаний людей и историй их жизни. Интересно, что наряду с основной деятельностью, опираясь на собранную информацию, в 80-х годах прошлого века сотрудникам сектора удалось поставить спектакль, действие которого охватывало несколько эпох. Дневники родившейся в довоенной Эстонии Эллы Кальяс дали повод вспомнить и поразмыслить о предвоенном времени, жизни в Сибири и после возвращения из Сибири здесь, на родине. Формат спектакля позволял не только воссоздать картину преемственности поколений, но и давал смелость вспомнить, подумать и публично рассказать о наболевшем. Жизненную силу и веру народа невозможно восстановить внешним воздействием: она восстанавливается, когда находятся люди, желающие служить общим интересам, не боящиеся за свое личное благополучие и верящие в то, что в единстве заключается всесилие народа.

Опираясь на опыт, накопленный в лаборатории социологии Тартуского университета и в Пиргу, можно смело утверждать, что как учебные курсы не могли бы быть в достаточной степени конкретны-ми и эффективными при отсутствии исследований, так и исследования, консультации, проектирование и установление связей не имели бы особого смысла без таких курсов. Эффективной может быть только система развития, а не какие-либо отдельные ее части.

РИСУНОК 11.3.4. Логика деятельности в центре развития Пиргу. Предпосылки инновационной деятельности.

 

В случае серьезных инноваций организованные подобным образом центры внутреннего обучения необходимы. Например, в каждом местном самоуправлении, в общегосударственных организациях и институциях мог бы существовать такой отдел развития. Если в действительности подготовка отсутствует и инновация проходит при помощи административных методов (путем вынуждения, давления, подкупа), то система будет продолжительное время просто чахнуть, идентитет начнет разрушаться, а об ответственности никто не захочет даже слышать.

 

 

11.4. НЕКОТОРЫЕ МЕТОДЫ ПОИСКА

 

Для возникновения синергии, преодоления людьми самих себя и генерации ими прежде невиданных, свежих идей можно использовать соответствующие методы. Методы являются большой ценностью, но лишь в случае их корректного использования. Если какая-то деталь в конкретном методе будет упущена, то велика вероятность того, что старания будут напрасны и ни к чему не приведут.

 

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Понятие «мозговой штурм» уже довольно затаскано и зачастую сводится к простым обсуждениям и групповым беседам. Их эффективность значительно уступает (не сравнима!) эффективности настоящего мозгового штурма, опирающегося на эффект синергии. У каждого человека в голове существуют барьеры, преодоление которых в ходе мыслительного процесса затруднено и отнимает много времени. Барьеры у всех разные и то, что является непреодолимым препятствием для одного, легко преодолевается другим человеком. В ходе мозгового штурма между участниками складывается такое мыслительное взаимодействие, при котором их «коллективный мозг» оказывается способным обходить любые барьеры, генерируя поток идей, подобно снежному кому нарастающих друг на друга и превращающихся в лавину, способную буквально сломить инерцию мышления. При использовании мозгового штурма в качестве творческого метода следует знать, каким образом вызвать подобную синергию.

Рассмотрим организационные детали, которые необходимо учитывать:

  • Для мозгового штурма требуется по крайней мере четыре часа;
  • В помещении, где будет проходить мозговой штурм, должен быть свежий воздух, оно должно быть тихим, сторонние помехи исключены. Удобные сидения, свет, на столе все, что нужно участникам.
  • Организаторы берут на себя основные заботы – участникам не нужно думать о том, как попасть домой, где находится гостиница, когда подадут обед и т.п.
  • Во время мозгового штурма никто не должен покидать помещение. Группы курящих и некурящих должны заниматься отдельно.

 

В начале мозгового штурма участники заключают скрепленное обязательным рукопожатием джентльменское соглашение, предусматривающее, что никто нигде и никогда не вспомнит о том, что слетело с языка кто-либо из участников в ходе обсуждений. Говорить следует кратко и лишь в те моменты, когда не говорит никто другой.

 

РИСУНОК 11.4.1. Поток идей в ходе четырехчасового мозгового штурма. Рождению идей соответствуют высшие точки графиков, абсолютный максимум наблюдается в последний час мозгового штурма. График идей напоминает двугорбого верблюда. Если закончить на первом горбе, то большая часть ценных мыслей останется не рожденной. 

 

Время от времени кто-либо из участников мозгового штурма берет на себя роль дирижера и при необходимости подает знак, чья очередь высказаться подоспела. Если кто-то категорически против записи обсуждения «под микрофон», то, конечно же, запись недопустима. Однако за соседним столом на расстоянии нескольких метров должны сидеть люди, регистрирующие в письменной форме все, что представляет какую-либо ценность. В случае рождения по-настоящему ценных мыслей все участники мозгового штурма заслуживают царской награды.

Сделанная в ходе мозгового штурма находка (превосходная идея) равным образом принадлежат всей генерировавшей идеи группе.

Мозговой штурм организуют те, кто понимает, что они действительно несут ответственность и на самом деле должны найти выход из действительно сложного и опасного положения.

Если мозг загрузить как следует, то он начинает превосходить сам себя. Творчество и творческое пламя могут привести человека в такое состояние, в котором он не будет ничего вокруг себя замечать, потеряет счет времени и начнет генерировать мысли, которые ему самому позже покажутся чудом.

Когда идея будет найдена, встанет вопрос о ее дальнейшем применении.

 

ПОИСКОВАЯ ИГРА

Поисковая игра организуется для обнаружения системного решения.

Обычно игра проводится между двумя группами. Группы возглавляют капитаны, которые приглашают в свою команду остальных участников. Предложение участвовать в игре делается людям, владеющим обсуждаемой проблематикой и являющимся достаточно открытыми и требовательными, в первую очередь, по отношению к себе, а также по отношению к различным трактовкам. В то же время они должны быть довольно уравновешенными и внимательными к точке зрения других. Желательно привлечь к поисковым группам также творческих людей из других, не связанных с рассматриваемой проблематикой, областей.

Игру проводит ведущий, который предоставляет слово, призывает к порядку забывших правила, ограничивает тех, кто не придерживается временных регламентов. Он начинает и заканчивает заседание в точно указанное время, объявляет перерывы и сообщает другую оперативную информацию. Всяческие предложения, пожелания и распоряжения передаются также через ведущего.

 

  • Исходной точкой поисковой игры служит проблема, формулировка которой и является первой обязанностью приглашенных к игре сторон.
  • Первое заседание поисковой игры предназначено для обобщения понимания проблемы.

 

У жюри в игре также есть свои функции. Желательно, чтобы в жюри входили и представители обеих участвующих групп, которые бы следили за корректностью происходящего. Все могут взять с собою информацию любого рода, использование интернета также разрешено. В помещении, где проходит поисковая игра присутствуют (размещаясь по одну сторону зала) эксперты в разных сферах, а также люди, выражающие позиции различных заинтересованных сторон (сидят в противоположном конце зала). (См. рисунок 11.4.2.) Поисковые группы могут консультироваться как с обладателями различных взглядов, так и с экспертами. По поводу каждого этапа эксперты и представители заинтересованных групп высказывают свою развернутую оценку в совокупности с аргументами. Обе поисковые группы могут выразить протест.

 

РИСУНОК 11.4.2. Участники поисковой игры.

 

Исходной точкой поисковой игры служит проблема, формулировка которой и является первой обязанностью приглашенных к игре сторон. Проблему следует сформулировать как в статике, так и в динамике. Желательно заглянуть назад, а также обратить внимание на другие организации, государства или народы.

Время на подготовку дается в зависимости от величины и степени сложности проблемы. Возможно, на это уйдет год, а может, неделя и даже меньше.

Важно, чтобы проблема была представлена в виде модели, а первое заседание (сессия) поисковой игры предназначается для того, чтобы прийти к единому пониманию проблемы:

  • В ходе первой сессии игры формируется единая основа (модель) для дальнейшей деятельности. Достигается единое понимание того, о чем идет речь. Участники договариваются о том, каковы характеристики явления или процесса, который лежит в основе поисковой игры. Может случиться, что для формулировки проблемы будет необходимо сформулировать и среду, а также способствующие развитию среды или наносящие ей вред факторы.
  • На второй сессии обе участвующие в поисковой игре стороны представляют свое понимание о действительном положении, обстоятельствах и ситуации. В тех случаях, когда представления сторон различаются более чем на два балла (по 10-балльной шкале), необходимо привести аргументацию, дать объяснения или призвать на помощь экспертов, поскольку исходная позиция должна быть достаточно близка.
  • На третьей сессии формулируется представление о том, каким должно бы быть состояние. Предусмотрено обоснование своих точек зрения и сравнение с прошлым, а также с происходящим в соседних организациях, странах и т.д.
  • На четвертой сессии стороны представляют свое видение причин противоречий, возникающих в ходе сравнения текущего и необходимого состояния.
  • На пятой сессии рассматриваются предложения о том, каковы могут быть меры (системы мер) для преодоления (устранения, уменьшения) этих причин.
  • На шестой сессии стороны знакомят друг друга со своим представлением о ближайшем и далеком будущем, а также о направлении дальнейшего движения. Другими словами, уточняются курсы и цели деятельности. Будет правильным оформить все это в виде программы, в которой указаны точные даты, исполнители, требуемые ресурсы и условия их использования, принципы деятельности и все остальное, что необходимо для руководства и саморегуляции.

В ходе каждой сессии на основе увиденного и услышанного жюри дает оценку обеим участвующим в игре сторонам, фиксируя ее в виде баллов. В расчет принимаются системность трактовки, точность, аргументированность, валидность обсуждения, охват высказываний, а также оценки экспертов и представителей заинтересованных групп.

Целесообразно пригласить для наблюдения за игрой (чтобы могли следить критическим взглядом) двух-трех общественных деятелей и ученых и, по крайней мере, одного журналиста. Поисковую игру можно осветить в СМИ и снять на видео, взять интервью у исполняющих различные роли участников.

В зависимости от темы или проблемы поисковая игра может продолжаться 3-4 дня и даже дольше. Желательно, чтобы на время игры участники были освобождены от других забот, отвлекающих их и отнимающих у них время. За участие в игре должен быть предусмотрен солидный гонорар.

 

Поисковая игра – это организованное в форме игры коллективное творчество.

 

После игры имеет смысл создать алгоритм для рассмотрения подобных проблем.

Поисковая игра приносит и косвенные результаты. В каждой игре участвует в различных ролях 50-60 человек, которые продолжают свой поиск и по окончании игры. Люди за время игры становятся более профессиональными. Поисковая игра – это коллективное творчество, организованное в форме игры для того, чтобы создать необходимый накал обсуждения, а также инфраструктуру, обеспечивающую эффективность. Можно сказать, что поисковая игра является одновременно методом исследования и методом учебы.

При помощи поисковой игры возможно создание превосходных решений в отношении разнообразных объектов и систем: будь то транспортный узел, государственная реформа, охрана природы, обработка древесины, подготовка учителей, модернизация университетов, восстановление местного самоуправления, создание системы народного образования, интеграция какой-либо группы людей и т.п.

 

ДИСПУТ

Диспут – это ограниченная определенными правилами, более-менее строго направляемая полемика. Вместо диспутов люди зачастую увлекаются простыми беседами. Диспут организуют в тех случаях, когда возникает какой-либо постепенно разрастающийся спор, участники которого придерживаются кардинально противоположных точек зрения. Образно говоря, диспут – это похожая на дуэль борьба мыслей, очень редко завершающаяся ничьей. Здесь мы опишем метод, все детали которого имеют значение.

Для начала в качестве капитанов отбираются представители обеих позиций, уверенных в правильности своей точки зрения. Затем капитаны подбирают себе команды единомышленников, которые начинают подготовку как к публичной защите своей позиции, так и к опровержению точки зрения противника.

По инициативе организаторов стороны договариваются о времени, месте и продолжительности диспута, количестве вопросов, о предоставляемом на вопросы и на обдумывание ответов времени, количестве и длительность выступлений и других технических и организационных деталях.

Обе готовящиеся к диспуту стороны составляют вопросы таким образом, чтобы в ходе ответа противоположная сторона могла бы заметить ошибочность своей точки зрения, а также готовятся парировать выпады оппонентов. Вдобавок подготавливают 4-5 коротких (как правило, не длиннее трех минут) выступлений для защиты своей позиции (основных положений) и опровержения основных положений противоположной стороны. В особых случаях диспут может продолжаться до тех пор, пока одна из сторон не признает ошибочность своих суждений. Диспут может положить начало продолжительному обмену мыслями через публикации в СМИ или в ином формате.

 

  • Диспут – это ограниченная определенными правилами, более-менее строго направляемая полемика.
  • Диспут – это метод, все детали которого имеют значение.

 

В стадии подготовки обе группы могут привлечь столько людей, сколько они сами пожелают, но в итоге следует выбрать от 4 до 6 человек, которые на время займут место за находящимся на сцене круглым столом и начнут активно полемизировать. Обеими командами руководят капитаны, которые участвуют в жеребьевке и, если нужно, делают замечания, выражают протест. Именно капитан должен в ходе диспута решить, какую стратегию выбрать, кто и на какой вопрос даст ответ от лица группы, кто спросит, кто выступит и т.д.

Форматом диспута предусмотрено наличие жюри, задача которого уточнить, на основании чего даются оценки полемизирующим. Жюри следует внимательно следить за всеми вопросами, ответами, выступлениями и прийти к заключению, какая из сторон заслуживает второго места, а какая займет первое.

В диспуте побеждает тот, кому удастся более убедительно и системно доказать состоятельность своей точки зрения. Редко случается такое, чтобы еще в ходе диспута одна из сторон вдруг признала победу противника и сдалась. Как правило, победу определяют на основе полученных баллов, при выставлении которых учитывается системность трактовки, убедительность аргументации, культура речи и стройность мысли.

  • Для начала каждая сторона должна вслух изложить не свою точку зрения, а точку зрения своего соперника, чтобы все (в том числе жюри и зрители) могли убедиться, что все всё понимают правильно. После этого ведущий приглашает представителей сторон на жеребьевку и бросает монету; тот, кому улыбнулась удача, выбирает, в какой очередности команды будут задавать вопросы на первом этапе диспута.

Вторая жеребьевка дает возможность уточнить, в какой последовательности будут проходить выступления на втором этапе (фактически, выясняется, кто будет выступать последним).

  • Диспут начинается после того, как все процедурные вопросы решены. Ведущий просит тишины и по результатам жеребьевки предоставляет возможность задать свой вопрос стороне, получившей право первого слова. Затем ведущий обращается к противоположной стороне и спрашивает, понятен ли вопрос. Если выясняется, что вопрос задан нечетко, ведущему следует обратиться к жюри. Если и по мнению жюри вопрос сформулирован путанно, то ведущий просит задать его заново, а допустившая такую оплошность команда получает свой первый минус.

Вопрос в диспуте представляет собою простое предложение, заканчивающееся вопросительным знаком. Вопрос, на который можно ответить одним словом – «да» или «нет» – хорошим вопросом назвать нельзя.

NB! В формате диспута вопрос не должен содержать утверждений и не может состоять больше, чем из одного вопросительного предложения.

Если отвечающая сторона находит, что вопрос понятен, то ведущий объявляет время на обсуждение, по окончании которого команда дает ответ.

После ее выступления ведущий должен выяснить у команды-соперника, получен ли ответ на вопрос. Если задавший вопрос утверждает, что ответ не удовлетворителен и содержит в себе не относящуюся к делу информацию, то ведущий спрашивает мнения жюри. Если же и жюри находит, что ответ не соответствует заданному вопросу, то спросившие получают право задать новый вопрос, а отвечающие пропускают ход и зарабатывают длинный минус. Если ответ принят, то право задавать вопрос переходит другой стороне.

Для обдумывания ответа и для самого ответа нецелесообразно давать более полутора минут, иначе диспут затянется. Скорее, стоит позволить задавать больше вопросов, чем давать длинные ответы. Но это не правило. В случае серьезных академических диспутов ответ может быть гораздо более основательным.

 

  • Диспут – это организованная по четким правилам интенсивная полемика.
  • Дискуссия также является полемикой, но протекающей в другой форме.

 

После того, как все вопросы и ответы выслушаны, начинаются выступления.

В конце проходит тур реплик. Реплика не может занимать более нескольких секунд, и команды представляют их попеременно.

В принципе, диспут может вестись при помощи интернета, в форме переписки. В таком случае также есть ведущий, жюри и правила, которые известны всем полемизирующим сторонам, и которым участники диспута обещают в точности следовать.

Культура полемики не формируется сама собою на ров ном месте. Проиграть в полемике не стыдно, борьба идей вечна.

Важно, чтобы аргументация была системной и также системно представленной. Зачастую утверждается одно, второе и третье, но безо всяких аргументов.

За диспутом может наблюдать полный зал людей, сопереживающих участвующим в полемике. Опыт показывает, что диспут продолжается два-три часа.

Если, к примеру, в обществе ведется спор, в котором одна сторона утверждает, что полная механизированная вырубка леса является наиболее предпочтительным методом ведения лесного хозяйства, а другая сторона считает, что данный метод принципиально неприменим, то стоит организовать диспут.