11. PEATÜKK: JUHTIMINE

Juhtimine on keerukas, kuid palju vähem keeruline võrreldes sellega, kuidas saavutada juhtimise vältimine ehk isereguleeruv süsteem.

Kodanikul on vaja vallata nii juhtimist kui ka juhtimise vältimist.

11.0. Üldist

Mõnikord on inimesed raskustes, kuna ei saa päris täpselt aru, millest jutt käib. Selliste sõnade hulka, mille tähendus võib ulatuda seinast seina, kuulub ka „juhtimine”, samamoodi „valitsemine”, „haldamine” ning teised sihi- ja eesmärgipäraseid tegevusi tähistavad sõnad.

Igal regulatsiooni- ja juhtimistasandil (vt joonis 7.2.1.) on vaja tunda kõiki neid tegevusi koos teise poolega, tänu millele need omandavad mõtte. Juhtimine saab olla mõttekas koos täitmisega, valitsemine koos allumisega, haldamine koos hooldamisega jne. (Vt joonis 2.9.1.)

Kodanik, kes tahab jõuda orienteeruma juhtimises ja teistes eesmärgipärastes süsteemides, peaks alustama inimesest, täpsemalt öeldes – endast. Kui see õnnestub, kujuneb sihiks saavutada enda ja teiste subjektide sellised suhted, tase ja koostöö, et regulatsiooniks piisab voorustest. Sel juhul on juhtkonnal vaja tegeleda keskkonna ja tulevikuga ning võimalust mööda vältida juhtimist. Selleks on vaja olla generalist. (Vt 1.7.)

Oluline on, et protsessid kulgeksid sobivas suunas, otstarbekalt ja rahuldavas tempos. Kõige keerukam on leida, milline suund on igas mõttes õige ja milline tegevus rahuldavalt otstarbekas. Praktikas näeme, et enamasti muretsetakse efektiivsuse pärast. Rahuldavaks saab pidada siiski otstarbekuse, efektiivsuse ja intensiivsuse ühtsust, mitte üht, teist või kolmandat!

Ühiskonnas võib olla nii, et see, mis tundub olevat kohe, lokaalselt ja avalikult väga meeldiv, on pikemas perspektiivis globaalselt ja varjatult hukatuslik. (Vt joonis 9.5.1.) Ühiskond ei ole homogeenne. See, mis osa inimesi vaimustab, võib olla teisele osale vastuvõtmatu.

Paljud kardavad muutusi, sest mine tea, mis nende tagajärjel jälle juhtub.

Juhtimisest arusaamiseks tuleb tuvastada võimalikult kõik, millest sõltub iseregulatsioon ja juhtimine, ning ka võimalikult kõik, mis omakorda sõltub nii iseregulatsioonist kui juhtimisest. (Vt ka joonis 0.3.2.)

Kuidagi oleks vaja jõuda aduma, et iseregulatsioon on primaarne ja juhtimine sekundaarne. Sellise taseme saavutamiseks on vaja rahuldavaks peetavat ametialast ettevalmistust, mida koolides praegu veel ei võimaldata.

• Eesmärgipärase tegutsemise ja õppe abil oleks vaja jõuda aduma, et primaarne on iseregulatsioon.
• Juhtimisalane kompetentsus on vajalik eeskätt selleks, et vältida juhtimist ja vajaduse korral korrigeerida üht-teist või alustada ja lõpetada tegevusi või katsetada midagi täiesti uut.

Juhtimise objektiks on protsessid. Protsessidest on eesmärgistatud ja juhitav vaid tühine osa. Juhtimise subjektiks on isik või isikute kogum, kellel on õigus otsustada ja normaalseks peetaval juhul ka kohustus vastutada kõigi oma tegevuse otseste ja kaudsete tulemuste ning tagajärgede eest – inimeste, keskkonna, organisatsiooni funktsioneerimise, muutumise ja arengu ning arengueelduste eest.

Tähtis on meeles pidada, et areneda saavad vaid isereguleeruvad süsteemid. Juhtimine-valitsemine-haldamine jne on vajalikud vaid siis, kui iseregulatsioon ei toimi või toimib vääras suunas, lünklikult, tulutult, ohtlikult. Juhtimiseks võib olla vajadus ka nendel puhkudel, mil süsteem on kaotanud elujõu ja ei ole enam võimeline iseseisvalt jätkama. Kui sise- või välispinged on kasvanud ohtlikult suureks ja süsteemis ei ole potentsiaali allakäigu põhjuste avastamiseks, siis ei tohi – nagu juba Vana-Roomas teati – tugevdada korda, vaid siis peab avardama vabadust.

Juhtimine, täitmine, otsustamine

Neil, kellel on õigus midagi juhtida, on ühtlasi kohustus midagi täita. Igaüks peab vastutama nii juhtimise kui täitmise tulemuste ja tagajärgede eest.

Elanik saab käituda kodanikuna, kui tal on rahuldav ettevalmistus nii juhtimiseks kui ka täitmiseks, mitte pelgalt üheks või teiseks!

Inimesed saavad aduda sotsiaalset tegelikkust ja käituda kodanikuna (vt 1.6. ja joonis 2.9.1.), kui nad saavad aru, et:

• juhtimine on mõttetu, kui pole täitmist;
• täita saab eelnevalt tehtud otsuseid;
• juhtimise keskne etapp on otsustamine;
• otsustamisel ei ole põhiküsimuseks otsus, vaid kõik see, mis otsustamisega kaasneb;
• otsustamisega (NB! mitte otsustamismängudega) kaasneb lisaks otsusele ka otsustamises osalenud inimeste vastutustunne ja aktiivsus;
• kõik inimesed on mingites seostes otsustajad ja samas ka täitjad;
• täita tuleb nii enda kui ka teiste tehtud (teistelt kohustuste või ülesannetena saadud) otsuseid;
• tunnustust saavad ja karjääriredelil tõusevad inimesed eeskätt mitte juhtimise, vaid täitmise alusel;
• järelikult on nii juhtimisalast kui ka täitmisalast ettevalmistust vaja kõigil inimestel, kes tahavad produktiivselt rakenduda ning kodanikuna hoida ja edendada oma riiki, kodukanti, asutust-ettevõtet-organisatsiooni ja kõike muud.

Vastutustunne ja aktiivsus kujunevad otsustamises osalemisega – muid võimalusi ei ole teada!

Juhtimise kohta on võimalik öelda midagi hinnangulist nii tegevuste jada kui ka selle otseste ja kaudsete tulemuste-tagajärgede põhjal. Midagi olulist saab öelda ka keskkonna ning avalike ja varjatud kaassõltuvuste alusel.

Juhtimise funktsioonide (objektiivsete kaassõltuvuste) süsteemi tagant paistab juhtimise olemus. Juhtimise nähtumuslik külg ehk kvaliteet ilmneb selle kaudu, kuidas (mil määral) juhtimine rahuldab tarbija vajadusi, vastab nii kultuuris kujunenud stereotüüpidele ja kehtivatele standarditele kui ka ideaalile ning tulevikus tõenäoliselt kujunevatele vajadustele.

• Funktsioonid on ja kaasnevad igasuguse tegevusega tegijate tahtest sõltumata.
• Printsiibid (kokkulepitud põhimõtted) on prospektiivse (tulevikku suunatud) toimega.
• Kriteeriumid (hindamise alused) on retrospektiivse (minevikku suunatud) toimega.
• Prerogatiivid on õigused, mida ei delegeerita.

Kes sobib juhtima?

Toome ära pika loetelu, et lugeja saaks mõtlemiseks võimalikult palju pidepunkte.

Subjekt saab midagi juhtida, kui ta:

• teab-tunneb lähtekohta (asukohta või olekut kui n-mõõtmelist ruumi enne kavandatavat tegevust);
• kujutab ette, mida ta tahab saavutada, kuhu jõuda, milline olla, millised olud, milline olukord või situatsioon esile kutsuda;
• kujutab ette otstarbekat suunda (sihti) ja juhtimise objekti (protsessi) kui teekonda lähtekohast sihtkohta (seisundisse), kui etappide ja üleminekute järjepidevat jada; (vt joonised 0.3.3 ja 0.3.4.)
• kujutab ette keskkonda, milles tuleb teel olles tegutseda; (vt joonis 3.0.1.)
• suudab luua-hankida-hoida sihil püsimiseks ja eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid (vahendite süsteemi), sh ressursse ja nende kasutamiseks vajalikke tingimusi;

NB! Kui mõnd vajalikku ressurssi ei ole, pole ka vastavat tingimust teiste ressursside kasutamiseks. Seetõttu protsess kas katkeb, aeglustub järsult ja/või muutub kallimaks, sest puuduv (liiga nõrk) ressurss tuleb kuidagi kompenseerida. Enam-vähem kõike on võimalik kompenseerida mõni aeg; võimatu on kompenseerida kõike kogu aeg.

Kõik isereguleeruvad süsteemid, mida üritatakse ka juhtida, ent juhtkonnal pole võimekust süsteemseks mõtlemiseks ning tegutsemiseks, kas kiratsevad või hukkuvad.

• suudab kehtestada tegutsemise printsiibid, põhimõtete süsteemi, mille sisu, vorm ja järgimine kujundab organisatsioonikultuuri;
• suudab kehtestada tegijate, tegevuse, tulemuste-tagajärgede ja keskkonna hindamise kriteeriumid, mille tundmine ja arvestamine kindlustab õiglase asjaajamise ning ausad vertikaalsuhted;
• suudab luua sideme, mis tagab võimaluse olla vastastikku operatiivselt ja süsteemselt informeeritud ning tunda end osalejana;
• suudab oma ja teiste tegevuse edasisidestada, st püüab saavutada, et iga etapi väljund sobib sisendiks järgmisele etapile ja protsessi väljund (tulemus) sisendiks järgmistele protsessidele (kõikidele nendele protsessidele, kuhu põhimõtteliselt peaks sobima);
• suudab oma ja teiste tegevuse tagasisidestada, see tähendab:

–    koguda andmeid nii iga etapi kui ka kogu protsessi kulgemise ning tulemuste ja tagajärgede kohta,

–    interpreteerida neid andmeid (muuta infoks),

–    anda hinnangud nii tegevusele kui tegijatele ja tulemustele-tagajärgedele ning keskkonnale,

–    teha järeldused ja arvestada neid edasises tegevuses;

• suudab kehtestada prioriteedid (eristada võtmetähtsusega tegurid ja kujundada toimingute pingerida);
• suudab luua koostööks vajalikud eeldused, sh täpsustada vastutusala, konkreetne vastutus ja subordinatsioon, õigused ja kohustused, aruandluse, enesetäienduse, loomingu, uuringu, karjääri jms alused;
• suudab kehtestada prerogatiivid (igaühe ainupädevuses olevad otsustus- ja vastutusvaldkonnad);
• suudab luua süsteemi selle kõige hoidmiseks, mida ei tohi muuta, mida peab hoidma-kaitsma-tugevdama;
• suudab luua süsteemi kõige selle küllalt operatiivseks muutmiseks, mis on muutunud kõlbmatuks (on moraalselt või füüsiliselt vananenud);
• suudab kindlustada võimalikult täiusliku infrastruktuuri, pidades silmas, et efektiivsus on infrastruktuuri funktsioon ja et rahuldavaks saab pidada vaid kaasajal terviklikuks peetavat infrastruktuuri;

• Efektiivsus on infrastruktuuri funktsioon.
• Rahuldavaks saab pidada kaasajal terviklikuks peetavat infrastruktuuri, mis vastab tegelikele vajadustele.

• suudab arvestada, et organisatsioonide-institutsioonide edu sõltub eeskätt personalist (inimeste kultuuri- ja ühiskonnaseose, motivatsiooni, orientatsiooni, kvalifikatsiooni, eruditsiooni, intuitsiooni, affiliatsiooni jms ühtsusest (vt 9.3.), koostöövõimest ja -tahtest);
• teab, et rahuldavaks saab kujuneda vaid süsteemne tegevus.

11.1. Juhtimise subjekt ja objekt

Juhtimise subjekt saab olla indiviid või indiviidide kogum, kellel on adekvaatne enesetunnetus ja -teadvus (mina); grupitunnetus ja -teadvus (meie); kultuuritunnetus ja -teadvus (identiteet) ning ühiskonnatunnetus ja -teadvus (kodanikutunne). Muidugi peaks otsustajatel alati olema ka formaalne ja moraalne vastutus ning selle vastutusega kaasnevate kohustuste täitmiseks vajalikud formaalsed ja moraalsed õigused. Rääkida saab siin omaette nii õigustest, kohustustest kui ka vastutusest, ent elus toimivad need kolm koos ja korraga. Kui kasvõi üks neist (ükskõik milline) on nõrk või puudu, pole teistelgi tähtsust.

Juhtimise subjekt on indiviid või indiviidide ühtehoidev kogum, kes otsustab ja vastutab ning kellel on:
• adekvaatne enesetunnetus ja -teadvus;
• grupitunnetus ja -teadvus;
• kultuuritunnetus ja -teadvus;
• ühiskonnatunnetus ja -teadvus;
• kaasaegne ametialane ettevalmistus;
• orientatsioon tegutseda nii otsustaja kui ka täitjana;
• valmidus püsida elukestvas õppes (mitte mängida õppes olemist!);
• pealisülesanne (vt 2.12.).

Juhtimise subjekt on see, kes teeb otsuseid, korraldab otsuste täitmist ja vastutab selle eest, mis välja tuleb. Juhtimine kätkeb igavest dilemmat. Kui kõik inimesed, keda otsus puudutab, osaleksid otsustamises, siis ei saaks öelda, kes otsustas, ja kõik peaksid koos ka vastutama. Tegelikult ei vastutaks siis mitte keegi. Kui juht (direktor, minister vm) kõige üle ise otsustab, peaks ta ise ka kõige eest vastutama. See ei ole praktikas võimalik. Kus on delegeerimise piir ja mis on mõõt, tuleb selgitada iga kord eraldi. Samasugune dilemma, nagu on juhtimises, on ka teistes sihi- ja eesmärgipärastes protsessides.

Võtmeküsimus on kaasamine

Võtmeküsimuseks kujuneb üldsuse (organisatsioonis kogu personali) sisuline kaasamine.

Esmalt tuleb saavutada, et võimalikult paljud (kõik) oleksid rahuldavalt informeeritud mitte innovatsioonist, vaid kujunenud oludest ja olukorrast ning muudatuste otstarbekusest või koguni paratamatusest. Selleks on vaja võimaldada kõigile andmeid, mille varal saaks igaüks ise aduda, milline on kuhjuma hakanud vastuolude tähendus. Selleks, et inimesed saaksid veenduda uuenduste vajalikkuses, võib olla tõhusaks argumendiks prognoosid ja nende varal koostatud stsenaariumid lähema ja kaugema tuleviku kohta. Kui personalil ei õnnestu aru saada uuendamisvajadusest ja vastuolude sallimise võimalikest tagajärgedest, on innovatsiooni ladus kulgemine ohus.

Inimestele ei maksa ajada ei mesi- ega hirmujutte. Vaja on küllalt terviklikku pilti, mitte paljaid arve ega kontekstita informatsiooni. Tuleb võimaldada olla informeeritud mitte ainult sellest, millised on olud ja olukord, vaid ausalt selgitada, miks on nii ja mida (milline olukord) oleks vaja innovatsiooniga saavutada.

Põhiprotsess ja kõrvaltegevus

Mida oleks soovitav teha? Esimese sammuna tuleb olud ja olukord modelleerida nii staatikas kui dünaamikas. Seejärel saab võrrelda olevikku nii mineviku kui ka tulevikuga ja sõnastada innovatsiooni põhjuseks olevad vastuolud probleemidena. Siis saab selgitada nii seda, milline olukord on siin ja mujal, kui ka näidata, millised on olukorra muutumise suunad ja muutumise intensiivsus. Vaja on saavutada, et kujuneks ning säiliks usk oma jõusse ja teadmine, et peame ise oma probleemide põhjustest jagu saama. Selleks, et rahuldavaks peetava süsteemsusega küllalt kiiresti tuvastada probleemide põhjused ja muud seosed, tuleb korraldada analüüs. Enamasti on see jõukohane vaid vastava ettevalmistusega inimestele. (Vt joonis 8.2.1.)

Kui õnnestub avastada probleemide otsesed ja kaudsed, avalikud ja varjatud, lokaalsed ja globaalsed põhjused ning need süsteemiks põimida ja avalikustada, saab teha sünteesi, anda hinnangud ja tuletada adekvaatsed järeldused.

Põhiprotsessi kõrval tuleb mõelda:

• kuidas juhtida küllalt delikaatselt tähelepanu sellele, mida oleks vaja igal juhul kindlasti hoida ja kaitsta;
• kuidas luua alternatiivsed lahendusvariandid, igal oma head ja vead;
• kuidas toetada, kaitsta ja innustada neid, kes otsivad alternatiivseid lahendusi, uusi argumente ja vastuargumente;
• kuidas aidata personalil valmistuda eelseisva innovatsiooni kõikideks etappideks;
• kuidas hoida personal ja vajadusel ka laiem üldsus kursis innovatsiooni kulgemisega;
• kuidas toetada ja lohutada neid, kes sattusid innovatsiooni tõttu keerulisse olukorda;
• kuidas tunnustada neid, kes tegutsevad innovatsioonis erilise innu ja hoolega;
• kuidas teha tervikut hõlmav kokkuvõte, anda hinnangud ja teha järeldused edaspidiseks.

Niisiis ei ole küsimus pelgalt selles, milline on parim lahendustee, vaid ka selles, kuidas saavutada, et inimesed, keda otsus puudutab, saaksid olla küllalt pädevad, et kaasa mõelda ja kodanikuna otsustamises osaleda.

Kui juhtkonnal on küll enam-vähem rahuldav erialane ettevalmistus, aga kutsealast ja ametialast ettevalmistust pole, siis võib juhtuda, et otsuste kvaliteet on kehvavõitu, asjatundjad tunduvad segavat ja vastutamisest ei tule juttugi.

Tähtis on muu kõrval saavutada, et inimesed, keda otsus puudutab, saaksid olla küllalt pädevad kaasa mõtlema ja kodanikuna otsustamises osalema.

Suurt edu saavutavad meeskonnad

Enesejuhtimise ja sotsiaalse juhtimise subjektilt eeldatakse valmisolekut orienteerumiseks, otsustamiseks, teostamiseks, seostamiseks, analüüsimiseks ja korrigeerimiseks, selle kõige tegelikku tegemist ning vastutamist oma tegevuse tegelike ja võimalike tagajärgede eest. (Vt joonis 1.4.1.) Pelgast valmisolekust ei piisa ja tegevus ilma valmisolekuta viib rappa.

Muidugi võib mõnikord edu saavutada ka üksi, aga suurt edu saavutavad meeskonnad, kus kehtib vastastikune usaldus ja koostöö (vt 12), hoolivus ja austus. Inimesi vaimustab sünergia. Eriliselt viljakad ning innustavad on sellised kooslused, kus valitseb kord, mis tagab kõigile vabaduse ning võimaluse luua ja hoida vaimuvara. Väärtuseks on vabaduse, korra ja kaitse ühtsus, mitte pelgalt üks, teine või kolmas. Kui üks neist puudub, pole teistel tähtsust!

Selleks, et juhtida, peaks juhtimise subjekt valdama juhtimise objektiks olevat protsessi ja/või protsesside süsteemi, mille kaudu ta tahaks saavutada mingeid tulemusi. Juhtimiseks on vaja tunda juhtimise eeldusi ja tõkkeid ning kujutada ette, mis juhtimisega võib kaasneda.

Valdav osa sellest, mida siin käsitatakse juhtimisest ja täitmisest arusaamiseks, on n-ö universaalne. Igaüks saab ise läbi mõelda, kuidas on mõistlik tegutseda ka teistes sihi- ja eesmärgipärastes tegevustes (vt 2.10.). Igal juhul on vaja orienteeruda, otsustada, teostada, seostada, hinnata tulemusi-tagajärgi ning (vajaduse korral) ka korrigeerida senist tegevust, s.o edasi- ja tagasisidestada (vt 6.2.) oma tegevus. Oluline on meeles pidada, et otsustamisega nagu ka otsustamata jätmisega kaasneb (võib kaasneda või hävida) lisaks vastutusele ka usaldus, usk, austus, lootus, armastus, tasakaal jms.

Iseregulatsioon ja järjekestvus

Juhtimine on tõepoolest keeruline ja oluline, ent palju keerukam ja tunduvalt olulisem on saavutada olukord, milles juhtimist ei ole vaja ja protsessid kulgevad iseregulatiivselt. Sellise taseme saavutamiseks peavad olema juhtimine ning juhtkonna liikmete suhted ja suhtlemine heal järjel.

Nii juhtimise kui ka iseregulatsiooni eelduseks on:

• probleemide ja nende põhjuste hoomamine;
• probleemide tähenduse teadvustamine eri regulatsioonitasanditel ja eri kontekstides;
• prognooside valdamine;
• sihi ja eesmärkide seadmine;
• vahendite (ressursside ja nende kasutamiseks vajalike tingimuste) hankimine;
• tegutsemise printsiipide kehtestamine;
• edasisidestuses selguse loomine;
• vastastikuse side saavutamine;
• hindamise kriteeriumide süsteemi loomine;
• tagasisidestus;
• avalik aruandlus;
• koostöövaimu ja loomevõime (sh sünergia eelduste) hoidmine.

Juht ja juhtiv töötaja

Juhiks peetakse, juhtivaks töötajaks (ametnikuks) määratakse, kutsutakse, nimetatakse. Juht on mitteformaalne staatus, juhtiv töötaja formaalne staatus. Heal juhul peetakse juhtivat töötajat ka juhiks.

Igal juhtival töötajal nagu ka juhil ja täitjal on hulk rolle. (Vt 1.5.) Inimene saab elus hästi hakkama seda suurema tõenäosusega, mida rohkem ja täpsemalt ta rolle valdab, mida kergemini ta rolle vahetab ja tunneb, ning mida paremini ta arvestab ka neid rolle, milles on tema partnerid.

Juhi maine ja edukus sõltub mitte ainult ja mitte eeskätt sellest, millistes rollides ta tegutseb, vaid sellest, kuidas ta oma rollides on. Hinnang sõltub ka sellest, mida kolleegid, sõbrad-tuttavad ja kodused ootavad ja loodavad, hindavad ja usuvad, kuidas teised temast ja ta muredest ning rõõmudest eri rollides aru saavad.

Iga juhtival ametikohal olev isik on tahes-tahtmata teravdatud tähelepanu all. Jälgitakse, milline ta on ideede generaatori ja asjatundjana, analüütiku ja otsustajana, innustaja ja julgustajana, eeskujuna ja võitlejana, oma inimeste kaitsjana, mentorina-õpetajana (vt joonised 11.1.2. –
11.1.8.).

• Juht on mitteformaalne staatus, juhtiv töötaja formaalne staatus.
• Heal juhul peetakse juhtivat töötajat ka juhiks.

Rollides käitumisest omakorda sõltub, kas inimene tahab (ja saab) olla juht või on ta pelgalt juhtiv töötaja. Olenemata ametikohtadest, võimust, rahast vms, on ta ka oma vanemate laps, abikaasa, lapsevanem. Enamasti on kõigil ka sõbra ja kolleegi roll. Oluline on mitte segi ajada, millal ollakse sõbra, millal ametialases rollis. Ametialastes suhetes on mõistlik hoida mõningast distantsi, et ei saaks tekkida huvide konflikti ega ainet arutlemiseks teemal „kuidas vallandada sõpra”.

Eriliselt väärib esiletõstmist kodanikuks olemine ja sellega kaasnevad rollid.

Rollides kujunenud staatuste sümbioosis kujuneb autoriteet. Autoriteet on nagu peegel. Selle loomiseks ja lihvimiseks läheb vaja palju aega ja hoolt, järjekindlust, ausust, töökust. Nii nagu ei saa kildudeks purunenud peeglit taastada, ei saa taastada ka olematuks muutunud autoriteeti.

Maine kujuneb paljude tegurite toimel. Oma osa on nii isiksuslikel kui rollilistel teguritel, humaansusel, viisakusel, riietusel, professionaalse tegutsemise otstarbekusel, edukusel jne. Eriliselt oluline osa on kuulamis- ja rääkimisoskusel, sõnapidamisel, järjekindlusel, õiglusel.

Tippjuhtide ja juhtivate töötajate arukuse näitajaks kujuneb enamasti lähemate kaastöötajate valik. Arukad juhid valivad endast millegi poolest asjatundlikumaid. Arukad korraldavad meeleldi seminare ja osalevad aktiivselt igat liiki õppes. Arukad ei aja arvamusi ja teadmisi segi. Nad esitavad oma väiteid koos argumentatsiooniga ja eeldavad, et teised toimivad samamoodi.

Juhi kui õpetaja kohta esitame hulga jooniseid. (Vt joonised 11.1.1. – 11.1.8.) Suurem osa neist käsitlevad juhi kui õpetaja kompetentsust. Rääkides juhist ei mõtle me mitte ainult direktoreid, vaid kõiki juhte (otsustajaid) igas eluvaldkonnas. Joonistel esitatu kehtib ka kõikide õpetajate kohta, olgu nad koolis, lasteaias või mujal.

Keda peetakse juhiks?

Juhiks peetakse isikut, kes on pühendunud, on (tahab olla) juht, ei mängi juhti, on eneseteostuse eeskujuks. Ta on usaldusväärne, ustav, aus ja õiglane, hooliv ja tähelepanelik ning asjatundlik – mingil alal spetsialist ja kindlasti generalist. Profaani ja diletanti ei peeta juhiks. (Vt ka 1.7.)

• Spetsialist on kõrge kvalifikatsiooniga oskustööline (teostaja).
• Suurte süsteemide ette võivad sobida praktikas väärikaks peetud, loova vaimuga generalistid, keda personal saab pidada „üheks meie hulgast”, aga kes on peaaegu kõiges tegelikult pisut rohkem.

Juhiks peetakse inimest, kes:

• ei käsi ega kamanda, ei ütle, kuidas peab elama ja olema, ei arvusta ega vihasta, ei virise, vaid aitab märgata võimalusi ja ohte, põhjuseid ja tagajärgi, ülesandeid ja kohustusi, eesmärke ja vahendeid, printsiipide ja kriteeriumite süsteeme;
• usub, endasse, kaaslastesse, ühise tegutsemise mõttekusse, tulevikku jms;
• hindab endaks olemist, ausust, ustavust, töökust;
• ei räägi mitte kuskil, mitte kellelegi võõrale, mis mõnel kolleegil on juhtunud, mida mõni veel ei tea ega oska, millest mõni ikka veel ei saa aru jne, vaid kaitseb ja kiidab oma kolleege, innustab neid uurima, looma, otsima, avastama optimaalseid lahendusi;
• on samasugune kui teised, aga täpsemalt, kindlamalt, visamalt, julgemalt;
• ei seo oma kolleegide saavutusi oma nimega, ei kirjuta teiste saavutusi oma arvele;
• ei arva ega räägi, et edu saavutab peamiselt tema ja teised vaid aitavad sellele jõudumööda kaasa;
• eelistab väitlustes tähelepanelikult kuulata;
• räägib vaid siis, kui on, mida öelda;
• arvustab (kui arvustab) seisukohti, ideid, ettepanekuid, järeldusi jms, mitte nende esitajat;
• käsitleb oma kolleege võimekate ja töökatena, kes arenevad, saavutavad edu ja väldivad vigu üksteist täiendades ja rikastades, tegutsedes meeskonnana;
• julgustab ennast ületama, pingutama, järjekestvalt õppima, uurima, looma.

Juht hindab oma kolleegide iseseisvust, enesekriitilisust ja kindlustunnet, loovust, sõprust ja vastastikust nõudlikkust. Juhtivad töötajad seevastu hindavad inimeste kuulekust, alandlikkust, orjameelsust, nõustumist ülemuse seisukohtadega, korralduste täitmise täpsust (punktuaalsust).

Juht on oma kolleegidele õpetajaks ja kasvatajaks eeskätt eeskujuga. Edu eelduseks on suhete siirus ja ehedus, vastastikune usk, usaldus ja austus.

Sellega võiks siinkohal piirdudagi, kuid mõtlemise hõlbustamiseks esitame veel kaks loetelu.

Mitme aastakümnega on kogunenud palju tähelepanekuid, mille üldistusena saab juhiks peetava inimese kohta lisada, et ta:

• oskab pidada kolleegide vaimsust suureks väärtuseks ja on ise eeskujuks inimese, kultuuri ja looduse hoidmisel;
• räägib seda, mida mõtleb, ja teeb seda, mida räägib;
• mõtleb enne, kui ütleb, ei räägi sellest, mida ei tea;
• tahab ja suudab siduda teooria, metodoloogia, metoodika ja praktika üheks tervikuks;
• oskab näha, ära tunda ja arvestada nii kultuuri- kui ka ühiskonnaseoseid;
• kasutab avalikku võimu ainult avalikes huvides ja seaduse alusel;
• tahab teenida rahvast, mitte vastupidi;
• adub, et inimestele ja organisatsioonidele saab olla abiks ainult see, mis võimaldab neil saada iseseisvamaks;
• jälgib, et ta tegevus on kooskõlas nii Põhiseadusega kui ka heade tavade ja kommetega;
• saab aru, et ametisse valimise, nimetamise, kutsumisega jms kaasneb vaid administratiivne õigus osaleda otsustamises ja et otsustamises tegelikuks osalemiseks on vaja ka moraalset õigust.

• Ametisse valimise, nimetamise, kutsumisega vms kaasneb tegutsemise formaalne õigus.
• Formaalse õiguse kasutamiseks on vaja moraalset õigust!

Mõned detailid, millest sõltub juhi (ja ka juhtiva töötaja) staatus – kas ta saab aru, et:

• alati ja igal juhul vastutab see, kes otsustab;
• mõistlik on jätta enda otsustada ainult seda, mida teised ei saa (ei tohi) otsustada;
• iga tund, mida õnnestub kasutada kolleegide iseseisvuse suurendamiseks, on kasutatud paremini kui iga minut, mis kuluks, et need ülesanded või kohustused ise ära täita;
• teadmine, arvamine ja uskumine on kallis vara, aga neid ei sobi segi ajada ega üht teise pähe esitada;
• kompetentsus kujuneb erialase, kutsealase ja ametialase ettevalmistuse ning praktika ühtsuses;
• õiged, tulevikku suunatud otsused on harva populaarsed;
• mittesüsteemsed käsitlused ja otsused on viletsad või lausa valed;
• pelgalt personalile või rahvale meeldimiseks välja mõeldud juttude ja otsustega kaasnevad sellised efektid, mis tegijale bumerangina tagasi tulevad;
• demokraatia on kultuuri ja hariduse funktsioon (objektiivne kaassõltuvus), ent kallis ja kohmakas;
• vanasõna „Kui jumal annab ameti, siis küllap ta ka kõik muu lisab!” ei kehti.

Juhiks peetav inimene saab aru, et tal ei sobi pidada ja esitada ennast asjatundjaks nendes küsimustes, kus kvalifikatsiooni tegelikult ei ole. Ta saab aru, et edevus, kõrkus, upsakus jms ei sobi teejuhiks inimesele, kes tahab olla juht, ja teab, et viletsate otsuste väga hea täitmisega läheb olukord aina hullemaks. Kui omal jõudu ei ole, on odavam kutsuda nõunik või grupp eksperte, selle asemel et otsustamist aina edasi või tagasi lükata ning ebaõnnestunud otsuseid muudkui parandada ja varjata.

Mida rohkem inimesi õnnestub arutlustesse kaasata nii, et nad seejuures ka usuksid, et neid kuulatakse ja arvestatakse, seda parem. Järelikult on juhil vaja tegeleda rahvaharidusega kõige laiemas tähenduses.

Põhjendatud ja põhjendamatu autoriteedistruktuur

Põhjendatud autoriteet on inimesel, kes on saavutanud staatuse tänu oma võimekusele, tarkusele, visadusele, järjekindlusele ja paljudele ülalpool nimetatud omadustele.

Siinkohal teeme väikese tagasivaate aegadesse 30–40 aastat tagasi, mil Eestis üritati juhtkonna autoriteedi suurendamiseks luua süsteem. Selle kohaselt pidi olema võimalik määrata kedagi juhtivale ametikohale isiksuslike ja käitumuslike eelduste olemasolu korral, kui inimesel oli minimaalselt 4 aastat (edukat) juhtimispraktikat ja ta oli läbinud minimaalselt 6-kuulise ametialase koolituse. Lisaks oli direktoritel ja nende asetäitjatel (kogu tippjuhtkonnal), ka keskastme juhtkonnal kohustus iga nelja aasta järel läbida programmiline täiendõpe – tippjuhtkonnal kestis õpe kaks kuud, keskastme juhtkonnal poolteist kuud. Need kursused lõppesid arvestuste, eksami ja iseseisva uuringu kaitsmisega komisjoni ees.

• Põhjendatud on inimese autoriteet siis, kui ta on saavutanud staatuse tänu oma võimekusele, tarkusele, visadusele, järjekindlusele.
• Põhjendamatu on autoriteet siis, kui inimene on sattunud või seatud ametikohale petuskeemide kaudu, tugevate tutvuste või salalepetega, hoolimata sellest, mida ta teab-oskab, suudab ja tahab, ning milline on tema isiksus.
• Põhjendamatu autoriteedistruktuur põhjustab üleüldise salatsemise ja ebakindluse, mis toimib halvavalt nii ühiskonna- kui kultuuriseostes.

Loomisel oli muu hulgas kvalifikatsiooni tõstmise süsteem. 1980. aastate esimesel poolel rajati kõigis eluvaldkondades nn kvalifikatsiooni-instituute. Aastatel 1979–1989 tegutses JKI (täisnimega Eesti NSV Rahvamajanduse Juhtivate Töötajate ja Spetsialistide Kvalifikatsiooni Tõstmise Instituut), aastatel 1989–1992 tegutses sama asutus Eesti Majandusjuhtide Instituudi nime all. Juhtkonna koolituskeskus oli meditsiini-, haridus-, põllumajandus- jm tegelaste tarbeks. Ametialase kompetentsuse nõue kaotati 1992. aastal.

Tallinnas Sütiste teel tegutsenud JKIst ja Tallinna Pedagoogilise Instituudi koolijuhtide täiendusteaduskonnast (kutsuti Lasnamäe akadeemiaks) läbi käinud inimesed aitasid kujundada Eestis sellise kommunikatsiooniruumi, et IME (isemajandava Eesti) programmi sõnumitel oli arusaadav tähendus. Igal aastal läbis JKIs õppe ligi 600 majandusorganisatsioonides juhtival ametikohal olnud inimest. Iseseisvuse ideaal lõi leegitsema üksteise innustusel.

Pole kahtlust, et JKIs paar-kolm korda kahekuulises või pooleteisekuulises õppes olnud inimestel oli 1980. aastate sündmustele oluline mõju. Parteitegelased sellises täiendõppes ei käinud ning intellektuaalne vahe majandusjuhtide ja parteitegelaste vahel kasvas sedavõrd, et viimased muutusid majandustegelaste seltskonnas naeruväärseteks.

Toonases Eestis oldi professionaalsest tasemest kaugel, aga õppejõud andsid endast kõik. Prooviti saavutada ka kompetentsuse printsiibi rakendamist majandusüksuste mehitamisel.

Praeguses Eestis ei ole süsteemi põhjendatud autoriteedistruktuuri saavutamiseks ja hoidmiseks. See näitab, et kodanikel on palju, mille üle mõelda.

Mingile ametikohale põhjendamatult sattunud isik tavaliselt nii rumal pole, et ta ei saa aru, et ta ei saa aru. Ta saab aru, et see on häbiväärne ja seetõttu hakkab tegema kõike võimalikku, et see puudus välja ei paistaks ja tunduks olevat vastupidi. Ta hakkab salastama seda, mida ta teeb ja miks ta teeb, muidugi ka seda, mis äpardub, kes ta üldse on, milline ettevalmistus tal on jms.

Kui salastamine on hästi õnnestunud, siis hakkab ta asjatundjaid minema ajama ja omasugustega või veel rumalamatega asendama. Nende stiil hakkab tavaliselt kiiresti levima, laienema, süvenema. Haridus muutub tarbetuks, õpetajad ülearuseks, ühiskonna-alased teaduslikud uuringud hakkavad tunduma raiskamisena.

Kompetentsuse printsiip

Kodanike asi on jälgida kompetentsuse printsiibi arvestamist igas eluvaldkonnas, igal tasandil ja igas piirkonnas. Hoolitseda on vaja, et ükskõik millisele ametikohale võib kandideerida ja valida-määrata-nimetada kedagi vaid juhul, kui tal on seal rahuldavaks tegutsemiseks vajalik ettevalmistus, isiksuslik, füüsiline ja vaimne sobivus. (Vt 9.3. ja joonis 6.0.5.)

Kandideerija asi on tõestada oma valmisolekut ja otsustajate kohustus on koostada sobivusotsuse tegemiseks vajalike kriteeriumide süsteemi, see avalikustada ja kaasata otsustusprotsessi küllalt palju asjatundjaid. Tänu kompetentsuse printsiibi järgimisele ei tohiks ühelegi ametikohale keegi juhuslikult sattuda – vaid nii on võimalik saavutada, et põhjendamatu autoriteedistruktuur ei saa laieneda ega süveneda.

Tähtis on koostöö ja informeeritus

Juhtkond ei ole lihtsalt üks hulk või kogum inimesi, vaid kvalitatiivse tähendusega üksus, kes vastastikku üksteist täiendades ja võimestades loob strateegia ja taktika ning korraldab süsteemi funktsioneerimise nii, et tulemuste (ja tagajärgede) eest täiel määral vastutada. Juhtkonna enda integreerimiseks ja täiustumiseks tuleb järjekindlalt vaeva näha. Juhtkonna kui juhtimise subjekti kujunemisloogikat näeb jooniselt (vt joonis 11.1.9.).

Võib loota, et kompetentsusprintsiibi kehtestamisel muutub elukestev õpe kogu elanikkonna elustiili osaks.

Juhtimisalane täiustumine saab rahuldavalt kulgeda üksnes „ülalt alla”, aga sellel on mõtet juhul, kui võimalikult kohe käsitletakse sedasama ka vastupidises suunas – „alt üles”. Näiteks toimub innovatsioon juhtkonna vastava otsuse kohaselt, kulgeb ülalt alla (joonisel – 1), aga teostab innovatsiooni mitte juhtkond, vaid personal (2) ja järelikult tuleb võimalikult kohe saavutada, et personal oleks hästi informeeritud kavandatava innovatsiooni kõikidest detailidest, selle põhjustest, eeldustest, ohtudest ja tulemuse tähtsusest. Ühtlasi peaksid kõik teadma, et seoses organisatsiooni kvalitatiivse täiustamisega ootab kõiki palgatõus.

Kooskõlastuse saavutamiseks tuleb vaeva näha nii horisontaal- (3) kui ka vertikaalsuunal (4) või teiste sõnadega: personal peab olema ühtlaselt informeeritud kõigil regulatsioonitasanditel ja kõikides tegevusliinides (tehnika, tehnoloogia, varustus, turustus, raamatupidamine jne). Vaja on saavutada, et juhtkond oleks küllalt integreeritud (5), et valitseks kui mitte üksmeel, siis vähemalt koosmeel, ja oleks kaitse kõikvõimalike rünnakute ja muude ohtude vastu ning side (vastastikune informeeritus) kõigi nendega, kellest organisatsioon sõltub ja kes sõltuvad organisatsioonist. Seejärel võib olla üsna kindel, et on jõudu üksmeelseks tegutsemiseks.

Innovatsiooni edenemise eelduseks on juhtimise-täitmise ja valitsemise-allumise tasakaal (6). Ühtki organisatsiooni ei saa muuta, kui juhtkond või omanikud (riigiettevõtete puhul omaniku esindajad) on vastu või ei saa aru, milleks niisugune protseduur võiks olla vajalik.

Juhtkonnal on vaja saavutada, et organisatsioonis oleks teadmine kõikide metasüsteemideks olevate süsteemide kohta (7). Siis on vähem karta, et jäädakse ilma sellest, mida tahame, ja antakse seda, mida ei taha. Tähendus ja maine kujunevad mitmes kontekstis. Kõik protsessid peavad olema edasisidestatud (8).

Maatriksanalüüs

Kui tahame midagi muuta, tuleb tuvastada, millest see valdkond sõltub ja mida kõike on tarvis muutmise korral arvestada. Enamasti on tegureid nii palju, et olulise eristamine ja prioriteedi leidmine pole kuigi kerge. Sellest tõkkest üle saamiseks on soovitav teha maatriksanalüüs.

Maatriksanalüüsi sammud (vt joonis 11.1.11.):

Esimene samm. Panna kirja võimalikult kõik, millest antud valdkond, nähtus või protsess sõltub. Selles valdkonnas edu saavutamise tegureid saab ise välja mõelda või selgitada, kasutades vastavaid käsiraamatuid, eksperte või korraldada ajurünnak (vt 11.4.).

Vaja on saavutada, et tegurite loendis midagi põhimõtteliselt olulist ei puuduks ja poleks ka midagi ülearust. Maatriksi koostamisel tasub aeg-ajalt ikka meenutada vana tarkust, et saatan peitub detailides. Võib juhtuda, et see, mida on peetud tühiseks, osutub peamiseks põhjuseks.

Tegurid on otstarbekas jagada kaheks – siseteguriteks ja välisteguriteks. Sisetegurid on need, mida saame ise muuta. Välistegurid need, mis meie tahtele ei allu ja mida tuleb arvestada kui paratamatust.

Teine samm. Koostada siseteguritest maatriks, kus veergudes ja ridades on samad tegurid, näiteks A, B ja C. Esimeses lähenemises saab hinnata, kuidas tegurid üksteist mõjutavad (kuidas A mõjutab B-d, C-d jne; seejärel, kuidas B mõjutab A-d, C-d jne) ja maatriksi ruutudesse kantakse pluss, miinus või 0, mis tähendab, et mõju on kas soodustav, takistav või neutraalne (ei mõjuta üldse).

Teisel lähenemisel saab hinnata mõju tugevust, näiteks skaalal 1–10. Lisaks saab hinnata, kas mõju on suurenev, vähenev või stabiilne – maatriksi igasse ruutu tuleb lisada nool, otsaga kas üles, alla või horisontaalselt.

Seejärel saab asuda liitma palle mööda horisontaale ja mööda vertikaale ning tuvastama, mis teisi (tervikut) kõige enam mõjutab ning milline on mõjutajate pingerida.

Saab tuvastada tegurite pingerea maksimaalselt tugevast positiivsest mõjutajast maksimaalselt tugeva negatiivse mõjutajani. Seejärel saab teha sama ka maksimaalselt mõjutatud tegurite kohta.

Kolmas samm. Samasugune maatriks tuleks koostada välistegurite kohta.

Neljas samm. Sise- ja välistegurite korrastatud jadade tabel võimaldab teha järeldusi strateegia ja taktika loomiseks. Saab vaadata, kuidas luua sündroomid või võrgud (tegurite kogumid) selliste muutuste esilekutsumiseks, mida otseselt saavutada ei ole võimalik.

Maatriksanalüüs võtab üsna palju aega ja nõuab päris suurt pingutust. (Oleks kiiduväärt, kui õige pea mõni arvutitark rõõmustaks rahvast vastava äpiga.)

Maatriksanalüüsi järel on aga selgus majas ja arusaamad edu eelduste ja takistuste ning edasiste prioriteetide osas ühtlustunud.

• Areng on isereguleeriva süsteemi täiustumise suunas toimuvate kvalitatiivsete üleminekute jada.
• Areng on objektiivne. Me ei saa midagi ega kedagi arendada.
• Võimalik on luua ja hoida arengu eeldusi.

Siin raamatus on võimalik käsitada üldist, aga iga organisatsioon on unikaalne, kõikjal on omad eripärad, tugevad ja nõrgad küljed, erinevad ootused, ohud, vajadused, eesmärgid. See, mis on siin kirja pandud, võib parimal juhul olla teejuhiks otsingusuundade leidmiseks, aga mitte rohkem. Otsima tuleb asuda iseseisvalt!

Igasugune koolitus kasulik ei ole

On enesestmõistetav, et igasugune õpe on vajalik ja kasulik. Paraku on vähemalt kolm põhjust, mistõttu koolitus võib kujuneda kahjulikuks:

• Koolitusega ei hõlmata tervikut, käsitletakse fragmente. Iga fragment saab tähenduse kontekstis. Kontekst laguneb koolituse tõttu ja inimene võib olla pärast õpet veel suuremas segaduses kui ta enne oli.
• Üks käib koolitusel siin, teine seal. Kuna terminoloogia ja kontseptuaalne käsitlus on eri maades ja eri kursustel erinev, võib hilisem koostöö kujuneda väga keeruliseks.
• Kui kursuslased on kokku tulnud eri kohtadest, pole võimalik arvestada eri kultuuride, institutsioonide, organisatsioonide jms eripära. Kui koolitus ei ole seotud antud ühiskonnas, kultuuris ja organisatsioonis kujunenud kirjutatud ja kirjutamata reeglitega, on võimalik käsitada vaid üldprintsiipe ja peab arvestama, et selline abstraktne teadmine ei ole rakendatav.

Juhtimise täiustamiseks mõeldud õpet on otstarbekas korraldada kompaktses organisatsioonis, kus osalejatel on selge arusaam kontekstist ja hälbimise põhjustest. Kui kõne all on tehnika, energeetika, tehnoloogia jms, siis selliseid raskusi pole, aga kui kõne all on organisatsioon ja juhtimine, osutub vajalikuks arvestada suhteid, subordinatsiooni, traditsioone ja inimeste iseärasusi ning tõhusaks osutub nn sisekoolitus, mis on põimitud uuringute, projekteerimise, konsulteerimise, sidustamise ja infoteenindusega.

11.2. Otsustamine

Otsustamine on kogu kodanikuks olemise, kodanikuõiguste kasutamise ja kodanikukohustuste täitmise tuum. Otsustamine on võtmeküsimus ühiskonnaelu igas valdkonnas ja igal regulatsioonitasandil. Otsuseid võib teha üksi või ka kollektiivselt ja kollegiaalselt. Oma plussid ja miinused on igal variandil.

Eesmärgistatud tegevus ja protsessid

Otsustamise käsitamiseks on vaja avada otsustamise kõik etapid nii staatikas kui ka dünaamikas. Mõlemat saab käsitleda probleemina. Selleks tuleb leida võimalikult kõik otsustamise olulised karakteristikud ja analüüsi alusel fikseerida nii nende praegune kui ka vajalik tase. Seejärel saab neid tasemeid võrreldes tuvastada probleemid, heal juhul ka probleemide põhjused ja raskendavate põhjuste vähendamise (või kõrvaldamise) teed. (Vt ka joonis 11.2.5.)

Järgnevalt vaatame jooniste abil, millest sõltub ja kuidas kulgeb otsustamine, otsuse vastuvõtmine, otsuse täitmine. Joonistelt näeb, et kõikjal on loendi hulgas ka x ja y, mis näitavad, et need loendid ei ole ega saa olla täielikud. Aeg ja olud muutuvad, üht-teist tuleb juurde ja nii mõnigi tegur võib kaotada oma endise tähenduse.

Mudelid, mis siin raamatus on esitatud, on mõeldud vaid sissejuhatuseks ja iseseisva otsingu alustamiseks või jätkamiseks.

Esimesel joonisel (vt joonis 11.2.1.) on hulk otsustamise tegureid. Igaüks saab ise vaadata, mis tal on juba läbi mõeldud ja tavaliselt ka arvestatud, ning mis vajab veel katsetamist ja mõtlemist.

Otsustamine on looming ja jääb loominguks, mingit determinatsiooni (ettemääratust) ning alati ja igal juhul kehtivaid norme otsida ei maksa.

Suuri otsuseid tehakse süsteemse analüüsi tulemuste põhjal, ent enne, kui see muutub tegutsemise aluseks, tuleks korraldada selle otsuse vastuvõtmine nende poolt, kellel on õigus ja kohustus veenduda, et otsus on võimalike hulgast parim. Järgmisel joonisel (vt joonis 11.2.2.) on hulk kriteeriume, mille alusel on võimalik kontrollida, kas tegemist on hea otsusega. Samas on igaks juhuks lisatud ka meie kujutlus halva otsuse kohta. (Vt joonis 11.2.3.)

Häid otsuseid tuleb asuda täitma. (Vt joonis 11.2.4.) Suur osa otsuse täitmiseks vajalikest eeldustest on joonisel näha ja neid siin pikemalt ei selgitata.

Otsustamisega kaasneb alati vastutus

Loodetavasti lugeja mäletab eelmistest peatükkidest, et on nii, et see, kes otsustab, peab ka vastutama selle eest, mis edasi juhtub: kes, mida, kuidas, kus ja millal teeb ning saavutab või kaotab. Kellel on õigus ja võimalus otsustada, aga jätab siiski otsustamata, peab sellegi eest vastutama.

Ka eesmärgi seadmine ja vahendite valimine, hinnangute andmine, järelduste tegemine jms on otsustamine (otsustuste jada).

Seegi peaks eelnevast meeles olema, et otsustada saab vaid valikusituatsioonis (vt 3.2.). Sundsituatsioonis tuleb teha seda, mida kästud, või ei ole valikut mingil muul põhjusel.

Otsustamise kuldreeglid:
• Ära otsusta seda, mida võiksid ja peaksid otsustama teised.
• Aita kolleege ja teisi tasemele, kus nad suudaksid ja saaksid teha häid otsuseid.
• Aeg, mis kulub kolleegide nõustamiseks, on paremini kasutatud kui see aeg, mis kulub sama ülesande ise ära täitmiseks.

Otsustamine on antud oludes, olukorras ja situatsioonis kõige sobivama võimaluse leidmine ja tahteline akt selle eelistuse esitamiseks ning täitmisele pööramiseks.

Otsustamisega kaasneb kohustus vastutada mitte ainult edasise tegevuse, tegijate ja otseste tulemuste-tagajärgede eest, vaid ka keskkonna eest nüüd ning lähemas ja kaugemas tulevikus.

Hea otsuse tegemiseks on vaja hoomata tervikut, mille elemendiks on otsustamine. Muidu on raske küllalt hästi ette kujutada, mida oleks vaja saavutada ja kuidas otsust täita, mis kõik veel võib otsusega kaasneda. (Vt joonis 11.2.5.) Joonisel esitatud detailidesse on vaja süveneda ja märgata, et pole vaja olla pelgalt haritud või informeeritud, vaid vaja on harituse-informeerituse ja kogemuse ühtsust. Vaja on ka õiguste, kohustuste ja vastutuse ühtsust, mitte üht teist või kolmandat, ja pidada silmas, et kõik kuus toimivad nii administratiivses kui ka moraalses (mitteformaalses) mõttes.

Oluline on märgata, et otsus tuleb vastu võtta ja seejärel ka täita. Tänu otsustamisele tekib justkui kaks tasuta kaasannet, mis on sageli tähtsamad veel kui otsus ise. Need kaasanded on vastutustunne ja aktiivsus.

Väga tähtis on võtta arvesse, et hea otsus on selline, mille teostusest üks osa kulgeb eesmärgipärase regulatsiooni kaudu, teine osa iseregulatiivselt. Primaarne peaks olema iseregulatsioon. Juhtimisega – nagu lugeja juba teab – on heal juhul võimalik luua iseregulatsiooniks vajalikke eeldusi ning muuta juhtivaid töötajaid ja juhtimist üha vähem vajalikuks (täpsemalt: tarbetuks).

Otsustamine on antud oludes, olukorras ja situatsioonis kõige sobivama võimaluse leidmine ja tahteline akt selle eelistuse esitamiseks ning täitmisele pööramiseks.

Lisaks tulemustele tekivad eesmärgistatud protsessides alati (!) ka tagajärjed – see, mida keegi ei taha, aga mis tekib igal juhul. Näiteks praak ja jäätmed igasuguses tootmises, ka õnnetused, amortisatsioon. Järelikult peab tegema kõik võimaliku ja pisut rohkemgi, et tagajärgi tekiks võimalikult vähem. Kui need siiski tekivad, peab olema läbi mõeldud, kuidas reageerida, mida nendega peale hakata.

Hea otsus on selline, mille teostusest üks osa kulgeb eesmärgipärase regulatsiooni kaudu ja teine osa iseregulatiivselt.

Hinnangud, kompromiss

Hinnates otsust ei saa anda hinnangut otsusele; hinnangu saab loodetavasti tuletada otsuste täitmise ning sellega kaasnevate tulemuste ja tagajärgede põhjal.

Iga otsus võib olla kellelegi meelepärane ja samas kellelegi vastuvõetamatu. Kompromissi saavutamiseks (vt ka 12.2.) on vaja kaaluda nii poolt- kui vastuargumente. Need võivad olla otsesed või kaudsed, avalikud või varjatud (ka latentsed) ning ilmnevad kohe ja siin või hiljem ja mujal, lokaalselt või globaalselt. (Vt joonis 9.5.1.)

Kompromissi saavutamiseks tuleb pooltel loobuda selle mingist osast, mida nad esialgu tahtsid (pidasid soovitavaks või vajalikuks). Nii mõnigi kord on inimesed kõlbelise dilemma ees: kas loobuda kompromissi saavutamiseks oma aadetest ja ideaalidest, müütidest ja tabudest ja saavutada tulemus, mis oleks hingetõmbeaeg ressursside taastamiseks, eneseleidmiseks, ümberseadistamiseks, või on kõlbeline kompromiss põhimõtteliselt vääritu, s.o lubamatu. Pole just sageli arutatud, kas väärikus võib säilida ka vääritu kompromissi korral.

Kompromissid on enamasti ajutised lahendused, sest ei rahulda kedagi ja on tavaliselt tehtud üpris jõuetuna üksnes sundsituatsioonis viibimise tõttu.

Jõu allikaks on alternatiivid.

Enne suurte otsuste tegemist on soovitav teha vähemalt kolm stsenaariumit („roosa”, „roheline” ja „must”, vt 2.10.) ja luua alternatiivsed strateegiad võimalike otsuste täitmiseks. Seejuures on otstarbekas mõelda midagi välja ka kompromissidega leppimiseks, kompromisside tõttu ohverdatud väärtuste kompenseerimiseks, „kaotajate” eneseuhkuse taastamiseks jne. Hiinas öeldakse, et neil, kes tahavad võita, tuleks ehitada kaotajale kuldne sild taganemiseks. Oluline on mõista, et vastasel juhul vaid pikendatakse vastasseisu.

• Vastutustunde ja aktiivsuse genereerimise ainukeseks meist endist sõltuvaks viisiks ühiskonnas on aidata inimestel kujuneda enesejuhtimise ja sotsiaalse juhtimise
(otsustamise) subjektiks.
• Teisisõnu tähendab see kõigile eelduste loomist, et kujuneda kodanikuks ja käituda kodanikena.

Otsuse osad ja struktuur

Otsus on tahteavaldus või paratamatusega leppimise märk, mis võib olla vormistatud keeruka struktuuriga dokumendina.

Otsus iseloomustab eeskätt otsustajat, tema huvisid ja arusaamu, haritust ja informeeritust, ootusi, hirme jpm, aga ka oma aega ja ajastut, olusid, olukorda, organisatsiooni ja situatsiooni.

Hinnates otsust, saab sellele anda vaid osalise hinnangu. Kaalukam on otsuse täitmisega kaasnevate tulemuste ja tagajärgede kogum.

Otsuse sissejuhatuses on vaja selgitada (praktikas, nagu näeme, sageli ka peita): kes on otsustaja, miks ja kellele on antud otsust vaja; mida selle otsusega loodetakse reguleerida; millistest osadest otsus koosneb; kes selle otsuse eelnõu koostas; kes on teinud milliseid täiendusi või kärpeid; keda otsustajad tänavad. Võib olla, et mitu siin märgitud osa esitatakse tegelikult kaaskirjas.

Kaaskirjas peaks olema olude, olukorra ja/või situatsiooni ning selle kujunemise-püsimise põhjuste ja muutumise tendentside kirjeldus.

Otsuses peaks olema fikseeritud otsuse subjekt; eesmärkide saavutamiseks vajalikud (kindlustatud) vahendid; juurutamise etapid ja nende alguse-lõpu tähtajad; subordinatsioon (kes peab kellega ja kuidas oma tegevust kooskõlastama ja kes peab kellele millises vormis ning mille kohta aru andma); osalejate õigused, kohustused ja vastutus; tegutsemise printsiibid; ressursikulu (eelarve) ja tingimused ressursside kasutamiseks; finantseerimise kord ja allikad; kriteeriumid tunnustamisest ja taunimisest arusaamiseks.

Otsuse kvaliteet sõltub sellest, millisel sihil ollakse ja mis on seatud eesmärgiks. Tuleb ette, et eesmärk on primitiivne ja formaalne. Sellisteks eesmärkideks, mille kohta midagi head öelda ei saa, on vältimine, kulutamine, kokkuhoid vms tegevus. (Vt joonis 2.10.1.) Tunduvalt parem on, kui eesmärgiks või kohustuseks on tulemuse või seisundi saavutamine. Tulemusteni jõutakse tegevuse kaudu, seisundini protsesside kaudu. Seetõttu ei ole mõistlik eesmärgistada (ette kirjutada) tegevusi ega protsesse.

Otsuse täitmise subjekt ja objekt

Ka otsuse täitmise subjektil peaks olema selge kujutlus:

• lähteseisundist ja sihtseisundist;
• eesmärgi saavutamise teedest, igal teel varitsevatest ohtudest ja võimalustest;
• protsessist tervikuna ja selle etappidest;
• probleemidest ja nende põhjustest igas etapis;
• alternatiividest ja stsenaariumidest;
• tegutsemise printsiipidest ja hindamise alustest;
• loomingust ning selleks vajaliku vabaduse ja korra kindlustamisest;
• tööst ja koostööst;
• hindamisest kui protseduurist (kes, kus, millal, kuidas hindab);
• tulemuste esitamise korraldamisest;
• sidest, edasi- ja tagasisidestamisest;
• sihi- ja eesmärgipärase tegevuse, nagu ka situatiivse, sundusliku ja kaootilise tegevuse osakaalust;
• vastutusest nii personaalses, kultuurilises kui ka ametkondlikus mõttes.

Otsustamise objektiks võib olla süsteem või selle mingid osad, nende omadused, tegurid, sh koostöö, ala- ja metasüsteemid; süsteemi funktsioneerimine, muutumise ja/või arengu tegurid, stabiilsuse, otstarbekuse, efektiivsuse ja intensiivsuse kindlustamise tegurid; süsteemi materiaalne, mittemateriaalne ja/või virtuaalne keskkond.

Otsustajate tähelepanu keskmes võib olla:

• mingi hulk inimesi, nende lootused, huvid, vajadused, suhted, suhtlemine, elu ja elukorraldus, heaolu;
• üksikud tegevused, tegevuse sisu ja vorm, rütm ja pinge, tähtsus ja tähendus, vajalikud ja tegelikud tingimused, tulemused, tasu ja muu kompensatsioon;
• tegevussüsteem;
• tegevuskultuur;
• protsess või protsesside süsteem;
• eeldused edu saavutamiseks;
• strateegia ja taktika;
• hindamise kriteeriumid ja nende süsteem hinnangute andmiseks;
• printsiibid ja printsiipide süsteem järelduste tegemiseks;
• eesmärkide, vajaduste ja ülesannete süsteem ettepanekute tuletamiseks;
• ressursside ja nende kasutamiseks vajalike tingimuste süsteem soovituste tuletamiseks;
• side vastastikuse informeerituse saavutamiseks;
• edasi- ja tagasiside eeldused otstarbekuse ja efektiivsuse saavutamiseks;
• regulatsioonimehhanismid ja nende toimed tegevusloogika tagamiseks;
• toimemehhanismid ja nende toimed tulemuste ja tagajärgede eristamiseks;
• päästikmehhanismid ja nende toimed rahuldavaks peetava intensiivsuse saavutamiseks;
• süsteemi funktsioneerimist, muutumist ja arengut soodustavad ja raskendavad tegurid.

Otsus võib olla loodud selleks, et kindlustada süsteemi funktsioneerimist, toetada muutusi; suurendada tõenäosust, et muutused viivad sihile, kinnistuvad ja osutuvad pöördumatuks; kujundada eeldusi kvalitatiivseteks üleminekuteks ehk arenguks. Muutused võimaldavad püsida sihil ja saavutada eesmärke.

Nõuniku rollist

Mõnikord saab igaüks ise hakkama, mõnikord tuleb pead kokku panna, mõnikord on vaja teha uuring, aga mõnikord piisab, kui kasutada nõunike abi.

Nõunikku võib olla vaja:

• kindlustunde saavutamiseks;
• informeeritud olekust arusaamiseks ja info väärtustamiseks;
• alternatiivide läbiarutamiseks;
• käsitluse süsteemsuse ja komplekssuse tagamiseks;
• regulatsioonitasandite spetsiifika märkamiseks;
• ettenägemise ja äratundmise täpsustamiseks;
• inimsuhetes ja suhtlemise spetsiifikas orienteerumiseks;
• võimaluste ja piirangute arvestamiseks;
• aja ja ruumi ratsionaalseks kasutamiseks;
• pealiskaudsusest, mundriaust, hirmust vms tingitud kiirustamise vältimiseks jms.

Nõunikust võib olla abi, kui nõunik on kasvanud samades ühiskonna- ja kultuuriseostes ning on inimene, keda peetakse asjatundjaks, kellel on puhtad käed ja suur süda (ei ole väiklane, ahne, edev vms) ja kui ta:

• on laitmatult aus, abivalmis, hooliv ja tähelepanelik;
• ei kipu nõu andma, vaid aitab ette näha ja ära tunda nii võimalusi kui ka ohte;
• aitab vältida vigu ja leida optimaalseid lahendusi;
• teab palju. NB! Teab ka seda, mida ta ei tea ja julgeb seda igal juhul teatada, st ei esita end asjatundjana nendel puhkudel, mil ta seda tegelikult ei ole;
• eristab eksimatult teadmisi, arvamusi ja uskumusi (ei aja neid segi ja ei lase seda teha ka teistel);
• teab mineviku-, oleviku- ja tulevikuseoseid ning oskab neid arvestada;
• saab aru, mis on mõõt ja kus on piirid.

Nõunikust võib olla abi, kui ta on delikaatne, ei hõõru kellelegi nina peale tema puudusi ja eksimusi; ei avalikusta saladusi ega räägi kusagil kellelegi, keda ja millistes küsimustes ta nõustab. Nõunik müüb (kui müüb) ainult aega, ei midagi muud! Nõunik ei saavuta edu, vaid edu saavutab see, kes teda nõustama kutsus.

• Nõunik müüb (kui müüb) ainult aega, ei midagi muud!
• Nõunik ei saavuta edu; edu saavutab see, kes teda nõustama kutsus.

Nõunik teeb kõik võimaliku, et muutuda tarbetuks, et edaspidi saadaks hakkama ilma temata, iseseisvalt. Pikaaegne praktika näitab, et kui nõunik kõiki neid nõudeid erandita arvestab, osutub ta väga vajalikuks.

Suured ja väikesed, head ja halvad otsused

Otsuseid oleks vaja teha õigeaegselt, kiiresti, aga mitte kiirustades, küllaldase süsteemsuse ja komplekssusega, rahuldava sügavuse ja ulatusega, ootuspärase ühiskonna- ja kultuuriseosega, nende osalusel, keda otsus vahetult puudutab. Otsustamisel on vaja veenduda, et kavandatav ei kahjusta inimeste tervist, loodust ja kultuuri.

Ükski otsus ei või kitsendada rahvastiku juurdekasvu eeldusi: perekonda, emade, laste ja noorte kasvukeskkonda, vanemliku hoole kandmist ning laste võimalusi hoolitseda oma vanemate eest. Rahvastik ja rahvastiku juurdekasv on Eestile eksistentsiaalse tähtsusega. Algatuseks võiks paluda rahvastikuekspertidel viseerida kõik Riigikogu ja Vabariigi Valitsuse õigusaktid. Seda soovitas muide juba 1930. aastate lõpul peaminister Kaarel Eenpalu – iga seaduse väljatöötamisel panna pearõhk sellele, et seadused ei takistaks, vaid soodustaks rahva arvulist kasvu

Häid otsuseid valmistavad ette meeskonnad, aga neid langetavad isiksused, kes peavad (isiklikult!) ka vastutama nii järgneva tegevuse kui sellega kaasnevate tulemuste ja tagajärgede eest. Igasugused katsed peita otsustaja (vastutaja) viivad varem või hiljem bürokratiseerumisele
(vt 12.3.) ja teiste ühiskonnaohtlike tagajärgedeni.

Igasugused katsed peita otsustaja (vastutaja) viivad varem või hiljem bürokratiseerumisele ja teiste ühiskonnaohtlike tagajärgedeni.

Organisatsioonis täidavad otsuseid meeskonnad, aga tulemuste, eriti tagajärgede eest, vastutab tippjuht. Järelikult peab organisatsioonis toimima vahearuandluse mingi vorm.

Iga ametniku ja saadiku palgast on suur osa ette nähtud riskide võtmise (otsustamisjulguse, kriitilise meele, loomingu ja loomingule virgutamise) eest.

• Otsustamise kirstunaelaks võivad kujuneda üleminekud.
• Näiteks otsustatakse üksmeelselt ära, aga keegi ei hakka täitma. Alustatu jääb pooleli, sest otsustatu ei sobi järgmistele tegijatele.

Kokkuvõtteks ja eespool olnud arutluse seostamiseks ning üleminekute üle arutamiseks esitame veel ühe joonise (vt joonis 11.2.5.). Käsitlesime otsustamise ja teostuse etappe, aga kirstunaelaks võivad kujuneda üleminekud. Näiteks: otsustatakse ära, aga keegi ei hakka täitma; täidetakse, aga keegi ei suvatse hinnata tulemust ja tagajärgi; hinnatakse tulemusi ja tagajärgi, aga keegi ei arvesta ega korrigeeri; õpitakse midagi selgeks, aga ei kasutata jne.

11.3. Innovaatiline protsess

Mingeid muudatusi tavapärases asjaajamises tehakse alatasa. Siin käsitame põhimõttelise tähendusega muudatusi.

Eelkõige tasub meeles pidada, et moraalne õigus midagi muuta tekib alles siis, kui kaitsmise ja hoidmise pool on hästi korraldatud. Väärtuslikku lõhkuda on lihtne ja loomisega võrreldes võib see käia ülikiirelt – personaalse vastutuse printsiibi puudumise korral kujuneb lõhkumine tavaliseks.

Innovatsioon kui protsess on ajalises järjestuses ja loogilises seoses olevate sündmuste jada, millega saavutatakse süsteemis põhimõttelise tähendusega muudatuste vastuvõtt ja kinnistumine nii, et süsteem funktsioneeriks pärast innovatsiooni senisest ladusamalt ja kindlamalt.

• Innovatsioon on sihiteadlik ja eesmärgipärane uuendus süsteemi funktsioneerimise muutmiseks.
• Süsteemi üleminek kvalitatiivselt uude olekusse on areng.
• Arengu soodustamiseks võib olla kavandatud hulk innovatsioone.

Innovatsiooni teevad rahvas või töötajad juhul, kui juhid eeldused loovad. Innovatsioon ei ole isereguleeruv protsess, see on reguleeritud protsess.

Esimese sisulise sammuna peab juhtkond sõnastama probleemi. (Vt joonis 0.3.3.) Seda siis, kui leitakse, et:

• Kui uuendus, ähvardab mahajäämus.
• On andmeid maailmas toimuva kohta, konjunktuuri ja tarbijaskonna struktuuri muutumise kohta.
• Praegune olukord pole rahuldav, muutumise tendentsid panevad muretsema, põhjuste kohta on mõningaid oletusi.
• On mitmed ideed, aga ei tea, milline neist on muutusteks kõige parem.
• On teada, kes on võimeline kavandama ja ette valmistama innovaatilise protsessi.
• On teada, et innovatsiooni korral on lootust hoida tagajärjed kontrolli all. Ei kutsuta esile ohtlikke pöördumatuid protsesse.
• On selge, et ei lõhuta iseregulatsiooni aluseid ning ei ohustata süsteemi elujõulisust.

Tähtis on tabada õige aeg

Enamasti kaasneb innovatsiooniga langus, sest vanaviisi enam ei jätkata, ent uutmoodi veel ei suudeta. Selleks, et langus ei oleks väga sügav ja ei kestaks kaua, tuleb juba tõusufaasis koguda ressursse innovatsiooniga kaasneva languse üleelamiseks ja uude tõusufaasi jõudmiseks.

Praktika näitab, et kui innovatsiooniga hilinetakse, võib langus kujuneda sügavaks.

Innovatsiooniga on otstarbekas alustada juba siis, kui organisatsioon asub veel tõusufaasis, ent on tunda märke, mis võivad kiiresti paisuda kriisiks.

Innovatsiooni alustamiseks sobiva aja leidmine on komplitseeritud ülesanne. Teha tuleb strateegiline otsus, milles tuleb arvestada suurt hulka vastuolulisi tegureid. Innovatsiooniga on otstarbekas alustada juba siis, kui organisatsioon asub veel tõusufaasis, ent on tunda märke, mis võivad kiiresti paisuda kriisiks. (Vt joonis 11.3.1.)

Suur osa innovatsioone võib olla põhjustatud keskkonna poolt. Teiseks suureks põhjuseks võib olla turukonjunktuuri ja tarbijaskonna struktuuri muutumine, kolmandaks teaduslikud avastused ning nendega kaasnev tehnika ja tehnoloogia muutumine. Muidugi võib olla innovatsiooni põhjuseks sisseseade, hoonete jms amortiseerumine, kolimine, tegevussuuna kardinaalne muutmine jpm.

Innovatsiooni tuleks käsitleda ühiskonnas tegutsemise vajaliku ja enesestmõistetava osana. Euroopa Liidus oli 2009. aasta kuulutatud innovatsiooniaastaks. Kõikides EL-i maades toimus sel puhul suur hulk seminare, konverentse. Sellest hoolimata kulgevad innovaatilised protsessid ebaühtlaselt. Kui 2017. aasta haldusreformi korraldajatel oleks olnud mingisugunegi ettevalmistus innovaatika alal, poleks sellist segadust juhtunud, nagu juhtus.

Iga innovatsioon on unikaalne

Kohata võib väikseid, keskmisi ja suuri innovatsioone. Standardit ei saa olla – iga innovatsioon on unikaalne. Allpool saame käsitada vaid mõningaid põhimõttelisi küsimusi.

On loomulik, kui kodanik tahab veenduda, et innovatsioon on otstarbekas, et on kõik eeldused sellega toime tulla ja et selle innovatsiooni tõttu ei juhtu ei siin ega kuskil mujal midagi hullu. Kui keegi märkab, et juhtkond kaldub ilustama, susserdama, on kõrgeima võimu igal asjatundlikul esindajal (igal kodunikul) mitte ainult õigus, vaid kohustus sekkuda ja selgust nõuda. Võib juhtuda, et juhtkond ei tee sellest välja ja kaotab autoriteedi ning täitjad soovi koostööks, aga kõik võib olla ka vastupidi.

Kui osalejad pole innovatsiooni põhjustest ja eesmärkidest informeeritud ja motivatsiooni napib, kui inimestele tundub, et uuendusi tehakse nende arvel, mitte koos nendega, kui tööd tuleb juurde, ohtlikkus suureneb ja tasu väheneb, siis on suur tõenäosus, et innovatsioon kuigi hästi ei õnnestu.

Ainelist või materiaalset keskkonda on inimesel põhimõtteliselt võimalik muuta, mittemateriaalset ei ole. Võimalik on avastada tegelikkust kujundanud tegurid ning loota, et tegurite süsteemi muutmise mõjul hakkab tasapisi kujunema midagi sellist, mida oleks vaja, mis oleks praegusest mõnevõrra parem ja avatud edasistele täiustustele.

Innovaatikas kui teadusharus käsitatakse uuendusloogikat, uuendusprintsiipe ja -liike, uuendust kui nähtust ja kui protsessi, uuendamist soodustavaid ja raskendavaid asjaolusid. Mingit lootustki pole käsitada innovatsiooni kohta kõike nii, et loe, õpi selgeks ja asu tegema. Innovatsioon on looming! Siingi on võimalik käsitada vaid põgusalt mõningaid detaile, et nende tähtsust rõhutada ja et iga uuendaja saaks neid oma otsingutes hoolikalt läbi mõelda.

Innovatsiooni õnnestumiseks on vaja:
• liidrit, keda kolleegid usuvad, usaldavad ja arvestavad;
• koostööaltist meeskonda, milles igaüks on (tahab olla):
– asjatundlik,
– heatahtlikult nõudlik ja toetav,
– pühendunud (hingega asja juures),
– aus, õiglane, usaldusväärne igas mõttes.

Kavandada ja juhtida saab innovatsiooni kui protsessi, ent vaja on innovatsiooni tulemust, tänu millele saab süsteem ladusamalt toimida, muutuda kindlamaks, täpsemaks. Organisatsioonilise innovatsiooni tulemus saab olla senisest otstarbekam struktuur, selgem tööjaotus ja vastutus, meeskond, kus valitseb vastastikune nõudlikkus ja koostöövalmidus.

Ikka ja jälle on vaja üksteisele meelde tuletada, et iga vähegi olulise, st inimeste elu ja tervist, loodust ja kultuuri mõjutava innovatsiooni tegemiseks on vaja formaalse õiguse kõrval ka moraalset õigust. Juhtkond ei tee innovatsioone – innovatsioonid toimuvad juhtkonna toel ja abil.

Innovatsioon laabub seda paremini, mida selgemalt käsitatakse uuendust kui võimalust, mitte kui kohustust. Kui inimestel on selge, et vanaviisi ei ole mõistlik jätkata, et uuendus on hästi läbi mõeldud ja tulemus vajalik ning sõbralik, võib olla uuenduste üle õnnelik. Muidugi on juhtkonnal vaja luua neile, kes innovatsioonis vahetult osalevad, ka sellised tingimused, kus nad soovivad pingutada ja anda endast parim uuendustega kaasnevate ebameeldivuste ületamiseks. Võib juhtuda, et seoses innovatsiooniga töökoormus suureneb ja vastutusala laieneb, aga töötasu peab kindlasti tõusma.

Innovatsioon kvalitatiivse ülemineku saavutamiseks

Suure organisatsioonilise innovatsiooni näiteks on siin mudel (vt joonist 11.3.2.), mida on kasutatud õppevahendina mitmes ülikoolis nii Eestis kui mujal. Võimalik, et see käsitus äratab kodanikke mõtlema ka väljaspool akadeemilisi asutusi.

Olles mingi süsteemi sees, on heal juhul võimalik näha süsteemi osi, alasüsteeme ja elemente. Selleks, et näha süsteemi, tuleb vaadata väljast ja leida küllalt palju vaatepunkte. Piltlikult: majas sees olles ei saa kirjeldada maja – selleks peab välja minema ja vaatama mitmelt poolt.

Läbida tuleb vähemalt kümme etappi.

1. Eeletapp, milles muretsema panev ebameeldivus sõnastatakse probleemina nii staatikas kui dünaamikas. Praktika veenab, et selleks tuleb luua vastavad mudelid.

2. Uurimine, et avastada, miks need vastuolud on tekkinud, mille pärast on otsustatud innovatsioon ette võtta. Peenemalt öeldes tuleb avastada, sõnastada ja avalikustada kausaalsete (põhjuslike) ja funktsionaalsete (kaassõltuvuslike) seoste süsteem. Kui need on leitud, siis tuleb keskenduda 3 + 5 reeglile (vt 13.4.).

3. Projekteerimine, milles luuakse otsus.

Rahuldavas otsuses on vähemalt:

• Kujutlus praeguse olude, olukorra ja situatsiooni kohta (A) nii staatikas kui ka dünaamikas.
• Kujutlus praegu vajaliku olukorra (olude ja situatsiooni) kohta (B).
• Põhjendus, miks ei saa (ei või) A ja B vastuolu kauem kannatada.
• Probleemi nende põhjuste pingerida (prioriteetsus), mis õnnestus avastada ja sõnastada uurimisetapis.
• Siht ja eesmärk (otstarbekas suund ja olek, mis on vaja saavutada n ajaks).
• Alternatiivsed teed; kõik oma plusside ja miinustega.
• Eelistusotsus koos argumentidega, mis kallutasid eelistama edasise tegevuse aluseks võetud alternatiivi.
• Etapid eesmärgi saavutamiseks ja järjepideva edasisidestuse tagamiseks.
• Tegutsemise printsiibid.
• Tegevuse, tegutsejate ja tulemuste hindamise kriteeriumid.
• Meetmed järjepideva tagasisidestuse tagamiseks.
• Tegevuskava, kus on kirjas, kes mida teeb, millal peab tehtud olema ja kellele tuleb tulemus edasi anda.
• Soovitusi, kuidas tegutseda selleks, et saavutada uus olukord B ja vähendada raskete tagajärgede tekkimise tõenäosust.
• Programmis osalejate otsene ja kaudne vastutus ning õigused oma vastutusvaldkonnas iseseisvaks tegutsemiseks ja kohustuste täitmiseks.
• Aruandlus.

4. Katsetamine, kus kontrollitakse, kas idee on rahuldav ja kas ka teostamise protseduur on kavandatud otstarbekalt. Võib juhtuda, et idee sobib, aga protseduur on halvasti kavandatud või vastupidi. Mõlemal juhul tuleb tagasi pöörduda ja teha uus otsus.

5. Motivatsiooni loomisel tuleb saavutada nende inimeste aktiivselt heatahtlik ja hooliv hoiak, keda uuendus otseselt või kaudselt puudutab.

Kindla motivatsiooniga inimesed osalevad, toetavad, täiustavad, kaitsevad jne. Motivatsiooni saavutamine on tähtsam kui võib esialgu paista. Kui täitjad kaasa ei tule ja innovatsiooni aktiivselt ei toeta, võib juhtuda, et suurepärase ideega innovatsioon jääb pikaks ajaks venima või kukub läbi.

• Motiiv on inimest liikuma panev jõud.
• Motivatsioon on suunatud tulevikku ja on prospektiivne.
• Motiveerida (selgitada, põhjendada, õigustada) saab seda, mis on juba tehtud ja on retrospektiivne.

6. Ettevalmistusega värskendatakse kõigi inimeste teadmisi-oskusi, täpsustatakse tegutsemise printsiipe ja koostöö eeldusi nii, et kujuneks valmisolek uutmoodi tegutsemiseks. Kui vaja, muudetakse struktuuri, hangitakse uusi seadmeid ja mõttemudeleid (teooriaid), et tagada kõigi pädevus ja side ning luua kõik vajalikud eeldused edasi- ja tagasisidestuseks.

Omaette vajab käsitlemist olukord, kus innovatsioon osutub võimalikuks vaid juhul, kui õnnestub vabaneda sellest, mis on vananenud kõlbmatuks, aga püsib sellises ringkaitses, millest pole õnnestunud läbi murda. Vananenust vabanemine võib osutuda nii keeruliseks, et selleks tuleb luua omaette programm või paralleelorganisatsioon.

7. Muudatus ise algab siis, kui kõik vajalikud ettevalmistused on tehtud. Muudatus võib toimuda mõne tunni või päevaga, aga võib kesta ka aastaid ja aastakümneid.

8. Settimine. Nagu vanarahvas ütles, loetakse tibusid sügisel. Ka innovatsioonile ei maksa hinnangu andmisel olla kärsitu. Suhete settimine ja iseregulatsiooni kujunemine uutes tingimustes võtab aega.
9. Kontrollimisel tuleb vaadata, mis läks hästi ja mis ei õnnestunud nii, nagu oli kavandatud. Kontroll ei seisne tulemuse fikseerimises, ammugi mitte pelgalt vigade ja puuduste otsimises! Kontrollimisel tuleb avastada ja sõnastada, mis kõik õnnestus suurepäraselt ja miks midagi äpardus. Arvestada on vaja ka seda, mida kõnealune innovatsioon otseselt üldse ei puudutanud – mainet, potentsiaali, keskkonda jms.

10. Korrigeerimisel mõeldakse välja meetmete süsteem kontrollimisel avastatud puuduste põhjuste vähendamiseks (või kõrvaldamiseks) ning vajalike ressursside tugevdamiseks, tingimuste muutmiseks või tegutsemise eelduste uue süsteemi loomiseks.

Kõik muutub aina kiiremini. Kes ei suuda adekvaatselt orienteeruda või ei pea vajalikuks muutustele reageerida, jääb elule jalgu. Rajal püsimise eelduseks on küllalt avar pilk ja ettenägemisvõime. Meetmeid on vaja võtta mitte alles siis, kui peab kuidagi reageerima, vaid ennetavalt. Reageerimine juba tekkinud muutustele tähendab üha kiirenevas maailmas hiljaks jäämist ja siis juba ka lootusetut maha jäämist.

Inimeste tunnustamine, autasustamine, premeerimine saavutatu, eneseületamise ja avaliku huvi nimel tegutsemise eest on kiiresti arenevates organisatsioonides süsteemiks kujundatud.

Iga innovatsioon on järgmise eeldus

Innovatsioon järgneb innovatsioonile. Neid ei tohi teha liiga intensiivselt ega väga aeglaselt. Kui võtta käsile mitu innovatsiooni korraga, võib kõik minna sassi. Otstarbekas on arvestada, et inimesed vajavad kindlustunnet. Oluline pole mitte ainult küsimus „mida me teeme, mida oleme teinud või kavatseme teha?”, vaid „mida me oleme saavutanud, mida tahame saavutada ja kuidas me tegutseme selleks”.

• Täiustada ja hoida tasub ainult seda, mis on põhimõtteliselt hästi.
• Kõlbmatut ja kõlvatut ei või täiustada!

Kõik riiklikud reformid on sellised innovatsioonid, mis põhimõtteliselt puudutavad iga kodanikku ja nendega kursis olek peaks olema iseenesestmõistetav.

Süsteemid funktsioneerivad, muutuvad ja arenevad. Primaarne on funktsioneerimine.

Oluline on avatus muutustele, mille toime on kooskõlas Põhiseadusega ja kindlalt suletud sellistele muutustele, mis ühiskonda, kultuuri ja loodust, kogu elu ja elukeskkonda ohustavad.

Nõelraviloogika

Iidsetest aegadest Hiina rahvameditsiinis tuntud akupunktuuri põhimõtetega tutvumine viis autori mõttele, et sama loogika, mille kohaselt toimub nõelravi, peaks sobima kasutamiseks ka ühiskonnas. Sellest tähelepanekust on nüüd möödas juba üle 40 aasta ja on olnud päris palju võimalusi veenduda, et nii see ongi.

Seetõttu esitame selle käsitluse põhipunktid.

Nõelravi rakendamise eelduseks on teadmine energiakanalitest ja inimese organismis olevate erinevate regulatsioonimehhanismide bioaktiivsetest punktidest. Kasutusel on 12 nõela (kuus nõelapaari), kogu tegevus on dubleeritud. Esimene nõelapaar pannakse organismi äratamiseks, teine põhiregulatsiooni negatiivse toime tõkestamiseks, kolmas põhitoimeks, neljas põhiregulatsiooni positiivse toime võimendamiseks, viies nõelapaar võimaliku negatiivse toime kompenseerimiseks ja kuues organismi üldtugevdamiseks, toniseerimiseks.

Sama loogika kohaselt saab tegutseda ühiskonnas – organisatsioonis, institutsioonis jm isereguleeruvas süsteemis.

Regionaalse regulatsiooni keskuse struktuur

Kolmas mõttekäik innovatsiooniks tugineb ideele, mis sündis Raplamaal Pirgus, kus agro-tööstuskoondiste (ATK) ajal loodi õppekeskus regionaalse arengu toetamiseks. (Vt joonis 11.3.4.) Selle käsituse aluseks olid uuringud ja nii oma kui ka väliskogemuse üldistamine.

Uuringute kõrval ja tänu uuringutele oli moodustatud neli osakonda: üks projekteerimiseks, teine konsulteerimiseks, kolmas infoteeninduseks, neljas sidustuseks. Tänu nendele tegevustele tekkis potentsiaal õppeks ja tänu õppele potentsiaal innovaatilisteks protsessideks. Nii oli võimalik korraldada üpris süsteemne õpe, mis oli diferentseeritud nii regulatsioonitasandite kui ka tegevusvaldkondade alusel.

Kõnealused ühikud olid nominaalselt teada, igal oma juhatajagi, ent toimis maatrikssüsteem. Põhimõtteliselt pidi igaüks olema teistest mingil alal asjatundlikum ja osalema kõigis ettevõtmistes siis ja sel määral, mil teda kutsuti või kaasati. Tulemusi taotleti ja saavutati kuues suunas (uuringutes, projekteerimises, konsulteerimises, infoteeninduses, sidustuses ja koolituses).

Sidustuse osas kandis põhiraskust mälusektor, mille erilist tegevust tasub meenutada. Mälusektoris oli ette nähtud koguda, talletada ja korrastada inimeste mälestusi ning lugusid nende elust. Nii oli kirjas ja seda ka tehti, ent selle kõrval said Merle Karusoo ja Katrin Saukas koos Mart ja Jaak Johansoniga teha läbi aegade ulatuva etenduse. Ella Kaljase eluloo varal taastus vajadus ja julgus mõelda ja meenutada ka sõjaeelseid aegu, elu Siberis ning pärast Siberist tagasi saamist siinsamas kodumaal. Etendustega taastati mitte ainult põlvkondade järjepidevust, vaid ka julgust mäletada, mõelda ja avalikult öelda, mida vaja. Rahva elujõudu ja usku ei saa taastada; see taastub, kui selleks on inimesi, kes tahavad teenida ühist huvi, kes ei karda oma isikliku heaolu pärast ja usuvad, et koosmeeles tegutsedes on rahvas kõikvõimas.

TRÜ sotsioloogialaboris ja Pirgus kogunenud kogemusele tuginedes võib julgelt öelda, et nii, nagu koolitus poleks saanud olla rahuldaval määral konkreetne ja tõhus ilma uuringuteta, poleks ka uuringutel, konsulteerimisel, projekteerimisel ja sidustamisel olnud erilist mõtet ilma koolituseta. Tõhusaks saab osutuda arendussüsteem, mitte selle mõni osa.

Suurte innovatsioonide korral on selliselt korraldatud sisekoolituskeskused vajalikud. Näiteks võiks olla selline arendusüksus igas kohalikus omavalitsuses, Kui tegelikult ettevalmistust ei ole ja innovatsioon viiakse läbi administratiivsete vahenditega (sunni, surve ja äraostmisega), jääb süsteem pikaks ajaks virelema, identiteet laguneb ja vastutusest ei taha keegi kuuldagi.

11.4. Mõned otsingumeetodid

Selleks, et sünergia hakkaks voolama, et inimesed ületaksid ennast ja genereeriks ideid, mida veel keegi pole suutnud, saab kasutada vastavaid meetodeid. Meetod on kallis vara, aga vaid siis, kui neid kasutada täpselt. Kui meetodist jääb kasvõi mõni detail kahe silma vahele, on suur tõenäosus, et pingutus jookseb liiva ja ei õnnestu jõuda kuhugi.

Ajurünnak

Sõna „ajurünnak” on üsnagi lörtsitud, ajurünnaku asemel on peetud niisama jututubasid. Ajurünnak kui loomemeetodi kasutamiseks on vaja teada, kuidas sünergia esile kutsuda. Sissejuhatuseks organisatsiooniliste detailide loend järgimiseks:

• Ajurünnakuks tuleb varuda vähemalt neli tundi;
• Tuleb leida ruum, milles on värske õhk, vaikus ja on kindel, et keegi ei sega. Mugavad istmed, valgus, laual seda, mida osalejad soovivad.
• Kõik osalejatele olulised mured on korraldajad võtnud enda kanda – pole vaja mõelda selle üle, kuidas koju tagasi saab, kus on hotell, kus ja millal saab süüa vms.
• Ajurünnaku vältel keegi ruumist ei lahku. Võib juhtuda, et suitsetajate ja mittesuitsetajate rühmad peaks tegutsema eraldi.

Ajurünnaku alguses ulatatakse vastastikku käsi laua keskele ja sõlmitakse džentelmenlik kokkulepe, et keegi kuskil kunagi ei meenuta seda, mida keegi ajurünnakus juhtumisi välja ütles. Rääkida tohib lühidalt ja siis, kui keegi teine parajasti ei räägi.

Üks ajurünnakus osaleja on dirigendi rollis ja vajaduse korral annab märku, kellel on parajasti sõnaõigus. Kui keegi on kategooriliselt vastu, et arutlus lindistada, siis ei tule muidugi lindistamine kõne alla, aga on kirjutajad, kes teise laua taga, mõne meetri kaugusel, registreerivad kõik vähegi väärtusliku. Väärtusliku leidmise korral pälvivad ajurünnakus osalenud isikud kuninglikku honorari.

Ajurünnaku leid (suurepäraseks osutunud idee) kuulub võrdselt kogu genereerimisgrupile.

Ajurünnakut korraldavad need, kes saavad aru, et nad tõesti vastutavad ja tõesti peavad leidma väljapääsu keerukaks ja ohtlikuks kujunenud olukorrast.

Kui aju kõvasti koormata, siis aju hakkab iseennast ületama. Looming või loomepalang võib viia inimese seisu, kus ta ei märka midagi enda ümber, kaotab ajataju ja genereerib mõtteid, mida ka ise hiljem imeks peab.Õnnestunud ajurünnak võimaldab inimeste ajus olevad erinevad barjäärid koostöös ületada ja seeläbi saavutada vaimustavaid uusi ideesid.

Kui idee on leitud, siis on küsimus, kuidas seda rakendada.

Otsingumäng

Otsingumäng korraldatakse süsteemse lahenduse leidmiseks.

Ettepanek mängus osaleda tehakse inimestele, kes valdavad kõnealust problemaatikat ja kes on küllalt avatud ning nõudlikud eeskätt enda, aga ka isesuguste käsitluste suhtes. Samal ajal on küllalt tasakaalukad ja tähelepanelikud teiste seisukohtade suhtes. Soovitav on otsingurühmadesse kaasata loovisikuid ka sootuks teistelt aladelt.

Mängu juhib mängujuht, kes annab sõna, kutsub korrale neid, kes reegleid unustavad, piirab neid, kes ise ei märka kella vaadata. Ta alustab ja lõpetab istungeid õigeaegselt, kuulutab välja vaheaegasid ja vahendab operatiivset teavet. Igasugused ettepanekud, soovitused ja korraldused antakse edasi mängujuhi kaudu.

• Otsingumängu lähtekohaks on probleem, mille sõnastamine ongi mängu kutsutud poolte esimene kohustus.
• Otsingumängu esimene istung on mõeldud probleemist arusaamise ühtlustamiseks.

Otsingumängus on oma ülesanded žüriil, kuhu soovitavalt saadavad ühe oma esindaja ka mõlemad osalevad rühmad – esindaja jälgib, et kõik oleks küllalt täpne. Kõik võivad kaasa võtta igat liiki teavet. Avatud on internet. Otsingumängu teeb eriliseks asjaolu, et ühel pool on rida eksperte, teisel pool eri positsioonidel olevate huvigruppide esindajad. (Vt joonis 11.4.2.) Nii positsionääride kui ekspertidega võivad otsingugrupid konsulteerida. Iga etapi kohta esitavad nii eksperdid kui huvigruppide esindajad oma sisulise hinnangu koos argumentidega. Mõlemad otsingugrupid võivad esitada proteste.

Otsingumängu lähtekohaks on probleem, mille sõnastamine ongi mängu kutsutud poolte esimene kohustus. Probleem tuleb sõnastada nii staatikas kui ka dünaamikas. Soovitav on teha ka tagasivaade ja mingi hulk kõrvalevaateid teiste organisatsioonide või teiste riikide või rahvaste poole. Ettevalmistuseks on aega sõltuvalt probleemi suurusest ja raskusastmest. Võimalik, et selleks kulub aasta või rohkemgi, võimalik, et üks nädal või vähemgi.

Oluline on, et probleem esitatakse mudelina ja otsingumängu esimene istung on mõeldud probleemist arusaamise ühtlustamiseks.

• Mängu esimesel istungil saavutatakse ühine alus (mudel) edasiseks tegevuseks. Saadakse ühtemoodi aru, millest jutt käib. Ühtlustatakse arusaam sellest, mis iseloomustab mängu objekti kui nähtust ja kui protsessi (karakteristikute määratlemine ja piiritlemine). Võib juhtuda, et probleemi sõnastamiseks on vaja sõnastada ka keskkond ja keskkonda soodustavad või kahjustavad tegurid.
• Teisel istungil esitatavad mõlemad otsingumängus osalevad pooled oma arusaama tegeliku olukorra, olude ja situatsiooni kohta. Nendel puhkudel, mil poolte arusaamad lahknevad üle kahe palli (10-pallisel skaalal), on vaja argumenteerida ja väidelda või kutsuda eksperte appi, et lähtekoht oleks küllalt täpne.
• Kolmandal istungil esitatakse arusaam praegu vajaliku oleku kohta. Ette on nähtud põhjendada oma seisukohti ning lisada tagasi- ja kõrvalevaateid.
• Neljandal istungil esitatakse oma arusaamad tegeliku ja vajaliku oleku võrdlemisel ilmnenud vastuolude põhjuste kohta.
• Viiendal istungil esitatakse ettepanekud põhjustest jagusaamiseks.
• Kuuendal istungil esitatakse oma kujutlus lähema ja kaugema tuleviku kohta ja edasiliikumise suund; teisisõnu täpsustatakse tegutsemise sihid ja eesmärgid. Heal juhul vormistatakse need programmina, kus on täpsustatud ka tähtajad, täitjad, vajalikud ressursid ja nende kasutamise tingimused, tegutsemise printsiibid ning kõik muu juhtimiseks ja iseregulatsiooniks vajalik.

Igal istungil nähtu-kuuldu põhjal annab žürii mõlemale mängus osalevale poolele hinnangu ja fikseerib selle mingites pallides. Hindamisel võtab žürii arvesse käsitluse süsteemsust, täpsust, argumenteeritust, arutluste valiidsust, käsituste esinduslikkust, aga ka ekspertide ja positsionääride hinnanguid.

Otstarbekas on paluda otsingumängu algusest lõpuni kriitilise pilguga jälgima ja reflekteerima 2–3 ühiskonnategelast ja -teadlast koos vähemalt ühe ajakirjanikuga. Otsingumängu võib kajastada ajakirjanduses ja salvestada videona, võtta intervjuusid eri rollides olevatelt osalejatelt.

Otsingumäng kestab olenevalt teemast ja probleemist 3–4 ja rohkem päeva. Soovitav on, et mängus osalejad oleks vabastatud muudest muredest, mis võiks neid eksitada ja aega röövida. Mängus osalemise eest on ette nähtud soliidne honorar.

Otsingumäng on kollektiivne looming, mis korraldatakse mängulises vormis.

Pärast mängu on mõistlik luua algoritm sedalaadi probleemide käsitlemiseks.

Otsingumäng annab ka muid kaudseid tulemusi. Igas otsingumängus osaleb eri rollides oma 50–60 inimest, kes pärast mängu jätkavad otsinguid, mõtlevad edasi. Inimesed kujunevad tunduvalt paremateks asjatundjateks kui nad olid enne mängu. Otsingumäng on kollektiivne looming, mis on korraldatud mängulises vormis selleks, et anda pinget ja tekitada infrastruktuur, mis tagab efektiivsuse. Seega võib öelda, et otsingumäng on ühtlasi uurimismeetod ja õppemeetod.

Otsingumänguga võib leida suurepäraseid lahendusteid, olgu kõne all mingi transpordisõlm, teetrass, riigireform, loodushoid, puidu väärindamine, õpetajate ettevalmistamine, ülikoolide kaasajastamine, kohaliku omavalitsuse taastamine, rahvaharidussüsteemi loomine, mingi rahvarühma lõimimine vms.

Dispuut

Dispuut on kindlate reeglitega raamistatud ja enam-vähem rangelt juhitud väitlus – ka dispuutide asemel harrastatakse niisama vestlemist. Siin on kõne all meetod, mille kõik detailid on olulised. Dispuut korraldatakse, kui on kujunenud mingi vaidlus, mis aina paisub ja milles osalevad pooled on risti vastupidistel seisukohtadel. Dispuut on piltlikult öeldes duelliga sarnanev mõttevõitlus, mis lõpeb väga harva viigiga.

Algatuseks leitakse mõlema seisukoha esindajaks inimene, kes on veendunud oma seisukoha õigsuses. Neile tehakse ettepanek komplekteerida endale mõttekaaslastest meeskond ja valmistuda nii oma seisukoha avalikuks kaitsmiseks kui ka vastaspoole seisukoha kummutamiseks.

Korraldajate initsiatiivil lepitakse kokku dispuudi aeg, koht ja kestvus, küsimuste arv, vastuse üle mõtlemise ja vastuse esitamiseks lubatud aeg, sõnavõttude arv ja kestus ja muud organisatsioonilised ning tehnilised detailid.

Mõlemad dispuudiks valmistuvad pooled koostavad küsimused sellise arvestusega, et vastamisel peaks vastaspool märkama oma seisukoha ekslikkust, valmistutakse pareerima vastaspoole rünnakuid. Ühtlasi valmistatakse ette 4–5 lühikest (tavaliselt kuni kolm minutit) sõnavõttu oma põhiseisukohtade kaitsmiseks ja vastaspoole põhiseisukohtade kummutamiseks. Erijuhtudel võib dispuut kesta seni, kuni üks pool tunnistab, et on eksinud. Dispuudist võib välja kasvada pikemat aega kestev mõttevahetus nii ajakirjanduse vahendusel kui ka muudes vormides.

• Dispuut on kindlate reeglitega raamistatud ja enam-vähem rangelt juhitud võitlus.
• Dispuut on meetod, mille kõik detailid on olulised.

Ettevalmistusse võivad mõlemad rühmad kutsuda nii palju inimesi kui ise tahavad, aga lõpuks tuleb valida 4–6 inimest, kes dispuudi ajal laval ümmarguse laua taga istet võtavad ja aktiivselt väitlema asuvad. Mõlemat meeskonda juhib kapten, kes käib loosi võtmas ja, kui vaja, ka märkusi tegemas, protesti esitamas, ning kes peab dispuudi käigus otsustama, milline strateegia valida, kes millisele küsimusele grupi vastuse esitab, kes otsustab, kes küsib, kes sõna võtab jne.

Dispuudis on žürii, kelle kohustuseks on täpsustada, mida jälgitakse ja mille alusel väitlejaile hinnangut antakse. Muidugi tuleb žüriil tähelepanelikult jälgida kõiki küsimusi, vastuseid, sõnavõtte ning jõuda selgusele, kumb pool väärib teist ja esimest kohta.

Dispuudi võidab see, kellel õnnestub veenvamalt ja süsteemsemalt tõestada oma seisukoha õigsust. Seda juhtub harva, et dispuudi käigus üks pool ühtäkki tunnistab, et on seni eksinud, ja annab alla. Enamasti saavutatakse n-ö punktivõit, kus hindamisel võetakse arvesse käsitluse süsteemsust, argumentatsiooni veenvust ning sõna- ja mõtteilu.

Alustuseks on mõlemal poolel vaja esitada vastaspoole seisukoht ja veenduda, et saadakse üksteisest õigesti aru.

• Esimene samm. Mängujuht kutsub poolte esindajad loosimisele ja küsib kas kõige nooremalt või vanemalt vm, kas ta valib kulli või kirja. Nüüd visatakse loosi ja see, kellele loos naeratab, saab õiguse öelda, kas nad soovivad alustada küsimist või küsida teisena.

Teise loosimisega tekib võimalus täpsustada, kes saab esimesena sõna (st selgub, kellele jääb viimasena sõna võtmise õigus).

• Dispuut algab, kui kõik protseduurilised küsimused on lahendatud, mängujuht palub vaikust ja annab loosi tahtel esimesena sõna saanud poolele õiguse esitada esimene küsimus. Seejärel pöördub mängujuht vastajate poole ja küsib, kas küsimus on arusaadav. Kui selgub, et küsimus tundub segane, tuleb mängujuhil pöörduda žürii poole. Kui ka žürii meelest on küsimus segane, peab mängujuht paluma esitada uus küsimus ja vigase küsimuse esitajad saavad esimese miinuse.

Küsimus on lihtlause, mille lõppu käib küsimärk. Kas-küsimused heade küsimuste hulka ei kuulu, sest neile saab vastata ühe sõnaga – jah või ei.

NB! Dispuudi küsimus ei tohi sisaldada väiteid ja küsimuses ei tohi olla üle ühe küsimuse.

Kui vastajad leiavad, et küsimus on arusaadav, kuulutab mängujuht välja aja mõtlemiseks ja palub vaikust ning jälgib kella. Vastamise ettevalmistuseks ette nähtud aja lõppemisel teatab mängujuht, et on aeg vastamiseks.

Vastuse lõpus on mängujuhi asi pöörduda küsijate poole ja selgitada, kas vastus käis küsimuse kohta. Kui küsijad väidavad, et vastus ei käinud selle kohta, mida küsiti ja vastamise asemel aeti mingit muud juttu, palub mängujuht žürii seisukohta. Kui ka žürii leiab, et vastus tõepoolest ei käinud selle kohta, mida küsiti, saavad küsijad uue küsimuse esitamise õiguse ja vastajad pika miinuse. Kui vastus on vastu võetud, läheb küsimisõigus üle teisele poolele.

Vastuse üle mõtlemiseks ja vastamiseks ei ole otstarbekas anda aega üle pooleteise minuti, muidu jääb dispuut venima. Pigem lubada rohkem küsimusi kui pikki vastuseid. See ei ole reegel. Tõsiste akadeemiliste dispuutide puhul võib vastus olla kordades põhjalikum.

• Dispuut on täpsete reeglite järgi korraldatud intensiivne väitlus.
• Diskussioon on samuti väitlus, aga kulgeb teises vormis vms.

Kui küsimused-vastused on ära kuulatud, algavad sõnavõtud.

Lõpuks on repliikide voor. Repliik ei tohi kesta üle mõne sekundi ja neid esitatakse vaheldumisi.

Põhimõtteliselt võib dispuuti pidada ka interneti teel ja kirjalikult. Ka siis on mängujuht ja žürii ning reeglid, mida kõik vaidlevad pooled tunnevad ja on lubanud täpselt täita.

Väitluskultuur ei kujune üleöö ja iseenesest. Väitluses allajäämine pole mingi häbiasi ja ideede võitlus on igavene.

Tähtis on, et argumentatsioon oleks süsteemne ja ka süsteemselt esitatud. Sageli väidetakse üht, teist ja kolmandatki, kuid jäetakse argumendid lisamata.

Dispuuti võib jälgida saalitäis rahvast, kes elab väitlejaile kaasa. Kogemus näitab, et dispuut kestab paar-kolm tundi.

Kui näiteks käib vaidlus, kus ühed ütlevad, et harvesteriga lageraie on ainuõige, aga teised, et see meetod on kuradist, tasub korraldada dispuut.